THƯ GỞI MR MANAGER

“Khóa quần quên kéo” và nguyên tắc phê bình xây dựng
Dear Mr MAnager

Một chàng trai quên kéo khóa quần. Một cô gái thấy thế nhắc khéo “gara nhà anh quên khóa cửa kìa”. Anh chàng đỏ mặt, kéo vội khóa quần và bông đùa chữa thẹn “Cô thấy chiếc BMW trong gara có hoành tráng không?” Cô gái cười khúc khích “Tôi chỉ thấy chiếc xe đạp xẹp bánh nằm chỏng chơ”. Vài giây sau cô tiếp “Nhưng chiếc xe đạp của anh khi bánh căng sẽ đi xa lắm đấy!”

Phê bình những hành vi tiêu cực của nhân viên chưa bao giờ là công việc dễ dàng cho bất kỳ nhà quản lý nào. Đơn giản là chẳng ai muốn thừa nhận mình sai. Với nhiều người điều ấy tựa như cái tát vào lòng “tự ái” ẩn danh dưới lớp áo mỹ miều “tự trọng”.

Làm thế nào để người nhận phê bình tâm phục, khẩu phục? Hãy phê bình như thể bạn nhắc khéo người khác quên kéo khóa quần vậy.
1. Thiện chí. Bạn nhắc người quên kéo khóa quần chỉ nhằm 1 mục đích duy nhất: giúp họ tránh khỏi phải xấu hổ. Tương tự như thế bạn phải tâm niệm rằng phê bình chỉ xuất pháp từ thiện chí muốn nhân viên thành công. Bạn hãy cho nhân viên biết điều ấy ngay từ đầu. Phê bình xây dựng giúp nhân viên củng cố hành vi tốt và từ bỏ hành vi xấu.
2. Riêng tư. Bạn không thể oang oang nhắc ai đó quên kéo khóa quần giữa chốn đông người. Thương nhau kiểu ấy bằng mười hại nhau. Bạn ý tứ, ghé tai nói nhỏ. Tương tự như vậy hãy phê bình góp ý khi chỉ có 2 người riêng với nhau.
3. Ngay lập tức. Ngay khi bạn thấy ai đó quên kéo khóa quần, bạn đâu chờ lâu mới nhắc nhở phải không? Nếu bạn nhận ra hành vi tiêu cực, hãy phê bình ngay khi có thể. Phản hồi ngay lập tức vừa giúp tránh hiểu lầm rằng hành vi đó được chấp thuận, khuyến khích hoặc giúp nhân viên nhận biết rằng hành vi ấy không được phép.
4. Tập trung vào hành vi, chứ không phải con người. Chúng ta luôn ưa thích đóng vai nhà tâm lý học. Nhìn hiện tượng, quy bản chất con người. Nhưng tiếc thay, nhà tâm lý học nghiệp dư ấy lại dễ sa đà vào tấn công cá nhân. Người bị phê bình nhanh chóng phòng thủ, chống trả. Bao lời thiện chí tợ như gởi hương cho gió ngàn bay “Mưa biếc tha hồ rơi hạt ngọc. Lá xanh không ướt đến da ngoài”.
5. Cụ thể, tích cực, ngắn gọn. Bản trường ca trách móc sẽ nhanh chóng trở thành “đàn gảy tai trâu”. Hãy tập trung vào hành vi cụ thể, ngắn gọn, chớ vòng vo tam quốc. Sử dụng ngôn ngữ tích cực sẽ đạt kết quả tích cực.
6. Thỏa thuận về giải pháp. Nến nhớ rằng “thành công không nằm ở việc không bao giờ phạm sai lầm, mà ở việc không bao giờ phạm phải cùng một sai lầm lần thứ hai” (Bernard Shaw). Hãy khuyến khích nhân viên tự hiểu và đề xuất giải pháp tránh lập lại sai lầm.
7. Kết thúc với nốt cao. Phê bình xây dựng không nhằm đánh sập thành lũy tự tin của nhân viên mà nhằm phát triển họ. Những bản nhạc hùng hồn luôn kết thúc với nốt cao. Hãy giúp khơi gợi lòng tự tin và quyết tâm của nhân viên. Chiếc xe đạp xẹp bánh sẽ đi xa một khi chiếc bánh được bơm căng!

Một khi hiểu rằng xây dựng phê bình không hàm ý phê phán cá nhân mà nhằm giúp nhân viên phát triển, nhà quản lý giỏi chưa bao giờ ngập ngừng và sẵn sàng “nhắc khéo kéo khóa quần”

Chúc bạn thành công !

VALUE PROPOSITION LÀ GÌ?

"Value proposition" là một khái niệm quan trọng trong sales và marketing. Có người dịch cụm từ này là "đề xuất giá trị", người khác dịch là "tạo lập giá trị" hay "tuyên bố giá trị", nhưng theo mình trong tiếng Việt chưa có một khái niệm tương đương.

1. "Value proposition" là gì?

Khái niệm "value proposition" (VP) được Michael Lanning và Edward Michaels giới thiệu năm 1988 và được các tác giả này định nghĩa là "một tuyên bố đơn giản, rõ ràng về lợi ích, cả hữu hình lần vô hình, mà công ty sẽ cung cấp, cùng với khoảng giá công ty áp dụng cho mỗi phân khúc khách hàng để được hưởng những lợi ích đó" (nguyên văn: a clear, simple statement of the benefits, both tangible and intangible, that the company will provide, along with the approximate price it will charge each customer segment for those benefits).

Như vậy, có thể hiểu nôm na, "value proposition" là lời hứa, cam kết về lợi ích (giá trị) mà một sản phẩm, một thương hiệu sẽ cung cấp đến khách hàng. VP cũng là niềm tin của khách hàng về những giá trị họ sẽ nhận được khi bỏ tiền tiêu dùng sản phẩm, thương hiệu đó.

Với VP, khách hàng biết trước có thể kỳ vọng gì (expectation) ở một sản phẩm, thương hiệu trước khi tiêu dùng nó. Nội dung của VP cần thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm hay dịch vụ này tốt hơn những sản phẩm, dịch vụ cùng loại có trên thị trường.

Nếu bạn có sản phẩm, dịch vụ (tức là có "giá trị" để cung cấp cho người tiêu dùng) nhưng nếu không biết cách "tuyên bố" về giá trị này thì việc bán hàng sẽ gặp nhiều khó khăn. Khó khăn đầu tiên chính là nhân viên bán hàng của bạn không có "nguyên liệu" để thi triển các chiêu thức, kỹ thuật bán hàng, và dễ dẫn đến tình trạng "nói luyên thuyên luôn mồm" mà không thể hiện được giá trị khách hàng quan tâm - điều đặc biệt tối kỵ trong bán hàng.

2. Thế nào là một "value proposition" tồi?

Trước khi nói về cách thiết kế một "good value proposition", hãy cùng xem ví dụ "value proposition" của một công ty cung cấp giải pháp marketing tự động trực tuyến dưới đây:

"Revenue-focused marketing automation & sales effectiveness solutions unleash collaboration throughout the revenue cycle." (Tạm dịch: "Giải pháp về mức độ hiệu quả bán hàng và tự động hóa marketing tập trung vào doanh số cho phép sự cộng tác trong toàn bộ chu kỳ tạo doanh số")

Liệu bạn có thể giải thích cho bạn hay người thân của bạn về "giải pháp" mà bạn đang bán như trên không? Chắc chắn là không. Còn với các chủ doanh nghiệp nhỏ - là khách hàng bạn đang muốn nhắm tới - thì sao? Cũng không nốt. Ngay cả với người trong ngành thì có lẽ cũng không dễ dàng gì để hiểu được thông điệp truyền tải trong "tuyên bố giá trị" này.

Như vậy VP cần phải được thể hiện (viết) một cách dễ hiểu nhất đối với khách hàng trong phân khúc đang nhắm tới. Muốn vậy nó phải được viết bằng ngôn ngữ phù hợp - tức là ngôn ngữ của khách hàng trong phân khúc.

"Value proposition" không phải là nơi để bạn "khoe chữ" hay "chơi chữ". VP cần phải liền mạch với dòng suy nghĩ, dòng đối thoại mà khách hàng đang có trong đầu.

Đó chính là lý do tại sao việc hiểu rõ về khách hàng là điều kiện tiên quyết để bạn có thể thiết kế được một "value proposition" tốt. Chỉ có hiểu rõ khách hàng, hiểu rõ "ngôn ngữ" của họ, bạn mới có thể mô tả về sản phẩm (giá trị) mà bạn đang cung cấp phù hợp với lợi ích mà khách hàng đang tìm kiếm.

Để hiểu được ngôn ngữ của khách hàng, bạn không thể ngồi đoán mò. Hãy nhớ rằng giọng điệu bạn nói về dịch vụ của bạn thường rất khác với giọng của khách hàng. Câu trả lời về ngôn ngữ phù hợp nằm ngoài văn phòng, nằm ngoài shop hàng của bạn. Bạn cần phỏng vấn, đối thoại trực tiếp với khách hàng để học từ họ.

3. Thế nào là một "value proposition" tốt và bằng cách nào để có được "good value proposition"?

Như đã đề cập ở trên, một "value proposition" tốt cần "tuyên bố" được rõ ràng về 3 nội dung: (i) Relevancy: tính phù hợp với nhu cầu, giải quyết được vấn đề của khách hàng; (ii) Quantified value: cung cấp được những lợi ích lượng hóa được; (iii) Unique differentiation: có tính thuyết phục về tại sao nên mua của bạn mà không phải của đối thủ cạnh tranh.

Như vậy, các tiêu chí để tạo nên một "value proposition" tốt bao gồm:

(i) Clarity: "Tuyên bố giá trị" cần phải rõ ràng, mạch lạc.

(ii) Simplicity: Có thể đọc và hiểu trong vòng 5 giây.

(iii) Concrete results: Nêu được các kết quả cụ thể mà khách hàng sẽ đạt khi tiêu dùng sản phẩm.

(iv) Unique differentiation: Cho thấy sản phẩm khác biệt hoặc tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

(v) No hyping, no jargon: Tránh dùng các từ ngữ phóng đại sáo rỗng (ví dụ: "lần đầu tiên", "chưa từng có", "sản phẩm thần kỳ"), so sánh hơn nhất (ví dụ: "tuyệt vời nhất", "tốt nhất"), và đặc biệt là các thuật ngữ chuyên ngành.

Để có được một "value proposition" tốt, điều đầu tiên bạn cần có là hiểu biết về nhu cầu (needs) của khách hàng trong phân khúc đang muốn hướng tới và những động cơ (motivations) mà khách hàng của bạn có đối với việc lựa chọn sản phẩm của bạn thay vì của các đối thủ cạnh tranh.
Hiểu biết về nhu cầu, mong muốn của khách hàng và những gì mà đối thủ cạnh tranh của bạn đang cung cấp cho các khách hàng tiềm năng sẽ giúp bạn phát triển được các cách thức để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Và bạn cần nhớ, khách hàng "cần cái lỗ để treo tranh trên tường, chứ ko cần cái khoan mà bạn sản xuất".

Nếu đã hiểu rõ về khách hàng (và nhu cầu của họ), bạn hãy cố gắng mô tả về một "khách hàng đặc trưng" (typical/ideal customer) trong dưới 10 từ. Nếu chưa thể mô tả được dưới 10 từ thì bạn chưa hiểu rõ khách hàng của bạn.

Nói ngắn bao giờ cũng khó hơn nói dài. Còn nói dài nghĩa là còn chưa hiểu. Khi hiểu vấn đề một cách thấu đáo thì người ta có thể diễn đạt nó một cách ngắn gọn và bình dân dù nó cao siêu và phức tạp đến nhường nào.

Bước tiếp theo, hãy xem nếu gặp một khách hàng thì bạn có thể trong vòng 30 giây giải thích với họ về lý do tại sao nên mua sản phẩm của bạn mà không phải của đối thủ cạnh tranh hay không.

"Elevator pitch" (tiếp thị trong thang máy) là vô cùng quan trọng trên cả phương diện thực dụng (vì khách hàng có rất ít thời gian) và cả phương diện "value proposition". Một VP tốt sẽ cho phép bạn hoàn thành tốt việc giới thiệu về sản phẩm trong khoảng thời gian ngắn ngủi đi cùng thang máy với một khách hàng tiềm năng.

4. Một số nhầm lẫn về "value proposition".

Do đều đề xuất về giá trị, về phân khúc nên "value proposition" dễ bị nhầm lẫn với khẩu hiệu (slogan, motto) và tuyên bố định vị (positioning statement).

Tuy nhiên, "value proposition" không phải là khẩu hiệu.

Ví dụ:

"L’Oréal. Because we’re worth it." (Tạm dịch: L'Oresal. Bởi vì chúng ta đáng được sử dụng nó). Đây là một slogan, không phải VP.

"Value proposition" cũng không phải là một tuyên bố về định vị. "Positioning statement" là một bộ phận của VP nhưng không phải VP.

Ví dụ:

"America’s #1 Bandage Brand. Heals the wound fast, heals the hurt faster." (Tạm dịch: Thương hiệu băng cứu thương số 1 của Mỹ. Trị lành vết thương nhanh, giảm đau nhanh.). Đây là một "positioning statement" nhưng không phải VP.

Nếu bạn đang thắc mắc vì sao "value proposition" không phải là "slogan" hay "positioning statement" thì xem lại các nội dung ở phía trên nhé. Một lần nữa, "value proposition" là một "lời tuyên bố" rõ ràng về 3 nội dung 'Relevancy', 'Quantified value', và 'Unique differentiation' đối với từng phân khúc khách hàng cụ thể.

"Cây tỷ đô - bài toán lớp 5?" (phần 1)

Suy nghĩ nhiều về việc có nên viết bài này vào group này hay không? Và rồi, cũng quyết định viết, viết để gửi thông điệp đến những ai hoặc người thân/quen đã - đang - sắp trồng cây này thêm một góc nhìn thực tế đang xảy ra.
Còn việc phê duyệt bài hay không thì tùy vào ban quản trị của group.
A. Tại sao cá nhân đặt vấn đề: " Cây tỷ đô - Bài toán lớp 5?"
Sự hùng hồn tính toán, diện tích phù hợp trồng mắc ca toàn VN: 200.000 ha.
+ Sản lượng bình quân: 3 tấn/ha. Giá thành: 4000-5000usd/tons/năm. Tức VN sẽ có kim ngạch xuất khẩu mắc ca: 2.4 tỷ USD/năm.
3 năm trở lại đây, truyền thông VN nói đến cây mắc ca (macadamia) rất nhiều, đua nhau đưa tin vào "sự đổi đời" nhờ cây mắc ca, nói nhiều về năng suất trồng tại VN cao hơn Úc, nói về giá thành, nói về nhu cầu toàn thế giới, nói về cung rất ít so với cầu, nói về diện tích ở VN phù hợp với mắc ca, nói về cây cứu cánh nền nông nghiệp VN, nói về THỦ PHỦ MẮC CA VIỆT NAM,....luôn mang theo một tư tưởng ĐỨNG ĐẦU.
SỰ THẬT.....
1. Đúng là mắc ca dễ ăn, thơm ngon.
2. Có thật sự hiệu quả kinh tế như truyền thông? 
+ Úc là một đất nước có diện tích rộng, rất phù hợp phát triển nông nghiệp thâm canh, đồn điền, cánh đồng lớn, cơ giới hóa trong canh tác. Ngoài ra, họ quy hoạch nông nghiệp tốt, vì thế, họ đã phát triển mắc ca hiệu quả. Nhưng tại sao ÚC lại thúc đẩy VN trồng cây Mắc Ca? (Sẽ chia sẻ ở phần 2, nếu bài viết hữu ích với group)
+ Việt Nam, đã được quy hoạch vùng Tây Nguyên làm vùng mắc ca trọng điểm, lấy tỉnh Lâm Đồng làm trọng tâm. Hiện tại, vừa công bố quy hoạch phát triển 10.000 ha mắc ca tại Việt Nam. ( trước đây, mỗi một DN đình đám tuyên bố tự phát triển 20.000 ha)
+ Tây Nguyên, được biết như là thủ phủ Cà Phê của VN, cũng như là nước xuất khẩu cà phê nặng ký của thế giới, và cũng được đánh giá là vùng trồng được cà phê ngon nhất thế giới, năng suất cao....NHƯNG VN vẫn chỉ là nước xuất khẩu nguyên liệu thô, một lĩnh vực chỉ mang lại lợi thế trước mắt, nhưng về lâu dài, ngóc mãi không ngẩn mặt theo kịp DN chế biến sản phẩm giá trị gia tăng, mà còn tàn phá tài nguyên thiên nhiên, nguồn nước, mất cân bằng hệ sinh thái động thực vật rừng.
+ Hiệu quả của mắc ca như thế nào so với cây công nghiệp, cây nông nghiệp hiện tại của Tây Nguyên?
* Mắc Ca, với doanh thu 200-300 triệu/ha/năm trồng chuyên canh cho tuổi đời 7-9 năm tuổi, so với hồ tiêu, cây bơ, cây sầu riêng, chanh dây, chuối,....MẮC CA chả là cái đinh gì. Hiện tại, nhà vườn Tây Nguyên đang mang lại nguồn doanh thu 450-600 triệu/ha/năm cho các cây trên là bình thường. 
+ Trở lại với mắc ca, những cá nhân, tập thể "YÊU - NỮ HOÀNG", thầm nhắn nhủ với nhau: Hy vọng cây Mắc Ca không đi vào vết xe đổ của cà phê. Nhưng rồi, càng đi càng thấy vết lằn xe của cà phê hiển hiện trước mắt. Chúng tôi nhận ra rằng, tỉ lệ hao phí của mắc ca VN thật kinh khủng, may mắn thì thu hồi được 50%-60%, không may mắn thì thu hồi được 30-40%, có khi trắng tay, không thu hồi được gì.
* Tại sao như vậy?
Chắc ai cũng từng nghe câu chuyện tại sao Việt Nam xuất khẩu gạo số 1 thế giới nhưng nông dân không sống được với nghề lúa?
Chắc ai cũng nghe, cà phê Việt Nam ngon, xuất khẩu trong tóp thế giới....nhưng giá thành luôn thấp.
VN quá chú trọng SẢN LƯỢNG, quên đi CHẤT LƯỢNG.
Và mắc ca hiện nay cũng thế.
* Loại cây khó tính như mắc ca, mà nhà vườn thu hoạch không khát gì cà phê, trồng thì phó mặt cho trời, nhà vườn chọn cây mắc ca thay thế cho cà phê chỉ vì 2 được thổi vào truyền thông: CÂY TỶ ĐÔ và CÂY cho người LƯỜI BIẾNG.
=> Vết xe đổ của ca phê đang hiện dần ra với Mắc Ca.
3. Truyền thông mắc ca và vườn ươm mắc ca?
Với sự hùng hồn đề xuất quy hoạch 200.000 ha mắc ca, những vườn ươm cây giống công nghiệp, cây ăn trái Tây Nguyên, các vườn ươm mắc ca mới nổi, với mong muốn ĐI TẮT ĐÓN ĐẦU, ĐỔI ĐỜI, đã hừng hực xuất hiện trên thị trường, nhà vườn thi nhau chặt phá rừng trồng mắc ca trong hơn 3 năm qua. Và giờ, họ phải lo lắng từng ngày, từng giờ với cây giống, năng suất của mắc ca đã trồng.
Đầu năm 2016, Bộ nông nghiệp công bố quy hoạch 10.000 ha mắc ca trồng xen, truyền thông lại hồ hởi nói về CÂY TỶ ĐÔ. Còn những con người đang bên cạnh vườn ươm, cây mắc ca đang trồng dấy lên nỗi lo lắng: 3-5 năm nữa, mắc ca có bị chặt như cây cao su hay không? Sao giờ thấy mắc ca có nhiều lo lắng thế.
Và sâu chuỗi lại rất nhiều vấn đề trong nông nghiệp Việt Nam mới thấy rằng, VN mải mê đi tìm cái mới, trong khi lợi thế cạnh tranh đang có không chịu tận dụng:
Tại sao không sản xuất gạo, cà phê thật chất lượng bán giá cao, chế biến sản phẩm có giá trị gia tăng?
Tại sao lại luôn chạy theo cái mới, trong khi có thể làm tốt hơn cái hiện có, mang lại hiệu quả kinh tế không kém gì cái mới?
Tại sao Nhật bản muốn đầu tư 5000ha nho tại Ninh Thuận, trong khi VN đang chán chê cây nho, diện tích luôn bị thu hẹp, hiện còn khoảng 1500ha?
Một chút đôi điều muốn nhắn gửi đến những thành viên quan tâm tới Mắc Ca cũng như nông nghiệp VN.
Rất muốn sẻ chia nhiều hơn về hiểu biết của Mắc Ca Việt Nam. Sẻ chia này, không phải là một kỹ năng quản trị hay bài học khởi nghiệp thành công mà chỉ là những góc nhìn thực tế của cộng đồng "YÊU NỮ HOÀNG Mắc Ca" cùng với những trãi nghiệm thực tế, nước mắt có, nụ cười có, mất mát có.

QUẢN LÝ NÊN CHÊ NHÂN VIÊN RA SAO – PHẦN 2

(Đã được đăng trên cafebiz)
7. Chê nên hướng tới việc cho người khác thấy đó là hành động phổ biến, người chê và người bị chê đều có thể cùng mắc phải: Câu thường dùng: Việc này trước đây anh cũng từng mắc phải, … Việc này có thể xảy ra với bất kỳ ai…., Chuyện này không khó hiểu nhưng anh cần mình nói chuyện để làm rõ,… Khi chúng ta đứng cùng phía và thừa nhận lỗi này là phổ biến thì sự thừa nhận lỗi từ phía người nghe sẽ dễ dàng hơn.
8. Chê nên dùng những tính từ từ nhẹ tới nặng: Cái này tùy thuộc vào thái độ phục thiện của người nghe, tránh trường hợp do dùng từ nặng quá ngay từ đầu mà thành ra khơi dậy sự hận thù cá nhân không cần thiết. Tùy theo thể hiện biết lỗi hay không của người nghe, người nói sẽ có những tính từ tăng dần. Ví dụ: Không phải việc anh mong đợi/Anh không dự kiến sẽ gặp việc này/ Việc này không ok cho lắm/Việc rất không hay/Cái đó không ổn/….
9. Chê nên đi được liền sau đó là hành vi đúng để cá nhân bị chê chỉnh sửa: Cuối cùng, chê cũng là để người khác khá hơn lên và cho họ cơ hội chỉnh sửa chứ không phải là để “đoạn tình tuyệt nghĩa”. Do đó chê xong thì phải cho họ thấy nên làm gì tiếp theo, và theo ý của cá nhân tôi thì tốt nhất là để họ ghi lại hoặc chuẩn hóa thành quy trình để tránh việc lỗi đó lặp lại ở các lần tiếp theo.
10. Trong một số trường hợp, chê là hành vi kích thích tinh thần chứ không phải để hướng tới hành động cụ thể: Ví dụ: sếp muốn tạo ra sự thân thiết với nhân viên, khi đã biết chắc nhân viên nể và quý mình, thì có thể ra lời hơi nặng một chút, vì chỉ có “thân nhau thì mới nói như thế!”. Đội sales hay áp dụng cách này: Ơ, thằng này, sao mày làm dốt thế em?
11. Chê cũng là để đối tượng cân bằng lại: Nghe khen thì thích thật,nhưng nghe nhiều quá thì có nhiều người có xu hướng trở nên chán các lời khen và coi đó là điều hiển nhiên. Do vậy mà họ sớm trở thành sao và thường là “sao chổi”. Len trong các lần khen, chê làm cho người nghe thích thú vì thấy thay đổi cảm giác và thấy chúng ta thật lòng nhiều hơn. Sau cùng, thỉnh thoảng ”Đổi món” làm cho lần khen sau sẽ trở nên hiệu quả hơn!
12. Nếu lỗi chưa quá lớn thì lời chê, thậm chí trước mặt đám đông có thể nói nhưng là kết hợp với sự bông đùa nhẹ nhàng để mọi người hiểu ý nhưng không bị tự ái. Ví dụ: Anh X có thể vui lòng giải thích vì sao mà anh có thể tạo ra một doanh số trừu tượng, kỳ vĩ như vậy không?
13. Cơ hội lý giải: Chê bao giờ cũng vậy, phải làm cho đối tượng tâm phục, khẩu phục dù rằng điều này không hề dễ dàng. Muốn vậy, trong suốt quá trình nói chuyện chúng ta phải thăm dò để xem đối tượng đang cảm thấy ra sao về việc họ bị chê. Thường thì nên cho họ có cơ hội giải thích về lỗi họ phạm phải trước khi chê. Vì như thế chúng ta đo đếm được cảm xúc của họ, sau đó biết nên tác động ở mức độ nào là phù hợp.

VÌ SAO GIÁM ĐỐC VẪN CẦN HỌC KỸ NĂNG SALES?

Trong các tập đoàn lớn có gốc gác từ sales, tức là từ kinh doanh xây nên thì họ hay có cách phát triển từ dưới lên – "promoted from within", tức là giúp một người từ vị trí thấp nhất đi theo các quy chuẩn lên dần các vị trí cao hơn.

Tôi từng thấy có người từ vị trí chở hàng đi dần lên các vị trí cao hơn và tới lúc tôi vào công ty, chỉ trong 4 năm anh ấy đã lên tới vị trí Giám đốc bán hàng. Tuy nhiên, đó là câu chuyện của các công ty có hệ thống chuẩn chỉnh và lượng hóa chi tiết tới từng bước.
Còn ở các doanh nghiệp SME, chúng ta thấy mô hình chung là chủ doanh nghiệp chọn một việc gì đó để làm, rồi do nhiều lý do mà họ thành công. Có thể họ có tiền, mua được xe, được nhà, nhưng về tổng thể tới lúc nào đó họ sẽ tự thấy mình đã tới hạn không phát triển thêm được nữa. Lúc này, họ cần phải đi học và mệt nhất là phải học lại từ đầu. Kiến thức đầu tiên tôi khuyên họ là học từ bán hàng cơ bản.

Vì thực chất mọi kỹ thuật bán hàng, dù người ta có nói gì cũng đều dẫn tới chuyện phải thuyết phục người khác theo ý của mình. Nó là kỹ năng cơ bản trong giao tiếp mà mọi ông chủ cần phải được biết và luyện hàng ngày. Luyện kỹ năng này, các vị giám đốc sẽ thấy:

1. Mình luôn đặt câu hỏi phải làm gì để khách hàng, đối tác, nhân viên, quản lý làm theo.
Tức là luôn không cho phép bản thân hài lòng với việc những người xung quanh đã ổn rồi và buông xuôi không chăm sóc họ nữa.
Ngược lại, phải thường xuyên nghĩ xem họ đã hài lòng với tình hình hiện tại chưa, muốn làm họ hài lòng hơn nữa thì phải làm gì. Một giám đốc nghĩ được như vậy đã là quá ổn, vì khi nghĩ như thế ông ta sẽ luôn làm người xung quanh và thuộc cấp thích thú khi làm việc, cống hiến hết sức của họ.

2. Mình luôn đặt mình vào vị trí của người khác, để xem họ thích hay không thích cái gì mà chỉnh theo.
Cứ mải nghĩ mãi về người khác nghĩ gì, tức là cái tôi cá nhân đã bị bớt đi phần nào, cảm nhận khách quan tăng lên. Tới mức nào đó chúng ta sẽ ra quyết định dựa trên vị trí của người khác. Như thế từ suy nghĩ ra tới kế hoạch kinh doanh hoàn toàn không bị cản trở bởi cái tôi cá nhân. Hiệu suất hiển nhiên gia tăng.

3. Mình được làm mới mỗi ngày.
Nghe đơn giản nhưng để lên vị trí chủ của một doanh nghiệp thì các doanh nhân đã phải tiêu dùng một khoảng lớn thời gian tuổi trẻ của mình để lấy kinh nghiệm. Tới lúc họ thành đạt, tuy tích lũy được khá nhiều kiến thức, họ lại gặp phải trở ngại là tuổi tác không cho phép họ suy nghĩ theo cách mới nhiều nữa.
Trong khi đó, luyện tập kỹ năng bán hàng qua giao tiếp với những người xung quanh không cho phép họ đứng yên tại chỗ, mà liên tục tiếp nhận quan điểm khác biệt của người xung quanh và tự học thêm nhiều điều.

4. Mình không thấy mình áp chế người khác.
Khi đã có chức vụ và quyền nhất định thì dễ nhất là dùng cái quyền của chính mình và vì thế chết tắc trong bộ định kiến do mình đưa ra. Còn khi đặt mình ở vị trí ngang với người khác là sales đi bán hàng thì buộc phải linh hoạt để làm hài lòng người khác mà không phải ở thế áp chế. Như thế sự linh hoạt được duy trì dù rằng tuổi đời chúng ta có già đi.

NHỮNG NỘI DUNG CHÍNH TRONG MỘT BUSINESS PLAN (P1)

Mình xin nhắc lại, những gì mình viết ở đây chỉ mang tính chủ quan và kinh nghiệm cá nhân. Vì thế, có thể đúng với mình (và có kết quả với chính mình), nhưng chưa chắc đúng với các bạn. Mọi thứ chỉ mang tính tham khảo.

Những gì mình viết ở đây không đi sâu vào lý thuyết vì mình rất dốt về “món” này. Mình chỉ đi sâu vào phần thực tế và làm sao đơn giản nhất và hiệu quả nhất để các bạn có thể tự mình hiểu và tự mình làm. Lý do đơn giản là vì hầu hết mọi Start Up đều không có dồi dào vốn và lại càng không dồi dào về nhân sự. Mình đang đặt các bạn vào hoàn cảnh của mình khi không thể có đủ tiền để hình thành 1 ekip chuyên nghiệp từng mảng trong hoạt động công ty. Chúng ta đều như nhau. Không tiền, có ý tưởng và chân thành, muốn học hỏi và phát triển. Đôi khi cái bạn thắng trong tâm trí của nhà đầu tư không phải là ý tưởng của bạn mà là khả năng cá nhân và kiến thức của bạn cùng sự chân thành của bạn. Ý tưởng tốt bây giờ có thể ko tốt trong vài tháng. Con người tốt thì có thể làm ra nhiều ý tưởng mới. Vậy thôi!

Theo kinh nghiệm mình post trước thì những bài post dài thì các bạn sẽ like (quán tính) mà ít khi đọc hết vì …ngán. Bài này sẽ là bài ngán nhất trong tất cả các bài và là bài quan trọng nhất. Nhưng để bớt “ngán” mình sẽ chia thành 2 bài nhỏ. Để vừa đọc, vừa uống xong ly café là ổn nha! Hiii! Cuộc sống vốn quá nhiều phức tạp thì chúng ta đừng nên tạo thêm phức tạp cho mình và cho các bạn. Đồng ý với mình nha! Hehheh.

OK. Let’s go!

Những thành phần không thể thiếu trong một BP bao gồm:
- Phân tích SWOT
- Mô hình kinh doanh (Business Model)
- Đưa ra chiến lược cụ thể cho công ty trong thời gian đủ dài. Thường là 1 – 3 năm.
- Các số liệu kế toán, tài chính mà bạn dự kiến sẽ hình thành trong tương lai.
- Bảng báo cáo tài chính trong tương lai (báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, tổng kết tài sản và bảng lưu chuyển tiền tệ). Tốt nhất là 1 năm vì 2 -3 năm thường là số ảo đối với Start Up!
- Các phụ lục bao gồm các chỉ số tài chính dành cho nhà đầu tư tham khảo, các chi tiết từng tháng của năm đầu tiên.

Rồi! Mình cùng đi từng cái nha!

1. Phân tích SWOT: Chắc cái này các bạn cũng đã nghe đâu đó rồi nha. Nếu quá mới với các bạn thì tạm thời đừng làm gì nữa mà chạy đi tìm tài liệu đọc ngay. Và phải hiểu đủ sâu mới được nha!. Ông bà mình nói “Biết người, biết ta trăm trận trăm thắng”. Nếu bạn chưa biết chính bạn, chưa biết môi trường kinh doanh của mặt hàng của bạn thì đừng mất thời gian làm BP.

SWOT là phân tích điểm mạnh (Strenghth), Điểm yếu (Weakness), Cơ hội (Opportunities) và Mối nguy (Threats).

Mình sẽ không đi sâu vào những khái niệm này vì sẽ rất lan man. Các bạn hoàn toàn tự nghiên cứu được.

Khi bạn phân tích SWOT thì bạn phải thật lòng với chính mình. Đừng tự huyễn hay cũng đừng quá tự ti. Nhất là khi các bạn phân tích 2 yếu tố mang tính nội bộ là điểm mạnh và điểm yếu. Bạn nên liệt kê ra toàn bộ những gì bạn cho là điểm mạnh và điểm yếu của mình. Sau đó, bạn chọn lọc lại không quá 4 điểm mà bạn cho là quan trọng nhất. Tất cả những điểm khác bỏ đi. Bạn phải làm đi làm lại có khi phải mất hàng tuần hay cả tháng để ra 1 bảng danh sách gọi là ổn. Tuy nhiên, bạn luôn phải đưa ra những lý do để tin (reason to believe) về những điểm quan trọng mà bạn đã chọn. Tuyệt đối không mang tính chủ quan. Bạn có thể tham khảo ý kiến của đồng nghiệp (nếu có), người thân hay bạn bè để họ có cái nhìn khách quan hơn. “Lý do để tin” là những lý lẽ mà bạn phải đưa ra để bảo vệ những quan điểm của bạn về điểm mạnh và điểm yếu.

Xin lấy ví dụ. Mình thấy rất nhiều bạn khi hỏi điểm mạnh của mình là gì thì nói ra rất nhanh “Tôi giỏi và có kinh nghiệm trong lĩnh vực ABC gì đó”. Xin thưa, đó là bạn quá chủ quan tự đánh giá mình. Vì sao bạn cho rằng bạn mạnh nhất? Có gì làm cho người khác tin không? Hay chỉ mình bạn biết, hay chỉ là những bằng cấp của bạn có? Bạn phải thật lòng với chính mình nha nếu không bạn sẽ đưa ra những luận điểm không chính xác. Điều này nó sẽ kéo theo chiến lược phát triển công ty hay sản phẩm của bạn bị sai đường lạc lối. Kéo theo nhiều thứ sai. Rất nguy hiểm. Vì thế, bạn nên bỏ ra vài tuần để ghi ra, ngẫm nghĩ, xét đi, xét lại để có cái nhìn chính xác nhất về chính mình. Cái gì quan trọng thì hãy làm từ từ! Đó là câu mà mình rất thích. Hiii!

Về điểm yếu cũng thế. Nếu bạn ko đưa ra chính xác điểm yếu của mình thì bạn sẽ không có những chiến lược phù hợp để tránh hay hạn chế những điểm yếu của mình.

Cá nhân mình, khi phân tích điểm yếu là “phang” ngay: Một là NGHÈO (thiếu vốn). Hai là NGU (thiếu kiến thức). Biết rõ được 2 điểm này mình sẽ có những chiến lược vốn phù hợp và những kiến thức mà mình cần phải bổ sung khẩn cấp.

2. Phân tích mô hình kinh doanh (Business Model): Có được cái này 1 cách rõ ràng, bạn sẽ biết rõ bạn phải làm gì trong phần tiếp theo. Bạn phải nêu rõ 9 thành tố trong Business Model mà doanh nghiệp tương lai của bạn đã có và sẽ có. Phần này bạn có thể tham khảo sách hoặc tham dự các offline của các anh là chuyên gia trong Group. Anh Lâm Bình Bảo là 1 người chuyên gia về vấn đề này. ☺

3. Hoạch định chiến lược: Đây bắt đầu thêm 1 bước cam go nữa. Bạn nên tham khảo những cuốn sách về chiến lược trước khi hiểu nó là gì và tại sao cần nó.

Có rất nhiều sách về chiến lược, nhưng theo cá nhân mình, cuốn “Playing to Win” (chỉ có bản tiếng Anh) và cuốn Positioning (Định Vị - Có bản tiếng Việt) là 2 cuốn về chiến lược rõ ràng nhất và dễ áp dụng nhất. Đó là mô hình hoạch định chiến lược thành công của 1 tập đoàn hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới. Dĩ nhiên, nó cũng thích hợp với ngay chính cá nhân của bạn và cho doanh nghiệp của bạn.

Một điều lưu ý là nếu bạn làm chiến lược giống giống như những đối thủ đang có trên thị trường thì theo mình tốt nhất bạn đừng nên làm và cũng đừng nhào vô sản phẩm đó. Mình hay gọi những chiến lược đó là những chiến lược “trà chanh chém gió”. Nếu mọi thứ bạn làm ra đều giống như thị trường đang có thì không sớm thì muộn bạn sẽ die young giống như phong trào “Trà chanh chém gió” cách đây chừng 2 – 3 năm gì đó. Bạn phải có những ngách khác biệt với đối thủ lớn nhất của bạn thì mới mong có được sự hổ trợ từ nhà đầu tư. Nếu bạn giống như mọi người thì chắc chắn 1 điều bạn sẽ fail ngay từ vòng gửi xe. Cố gắng nha các bạn. Chiến lược “Trà chanh chém lửa” là 1 ví dụ về chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ. Hehehhe. (Hy vọng có bạn nào can đảm làm thử)

Cái gì cũng thế, Nói không bằng làm. Chữ không bằng những con số. Trong phần sau mình sẽ đề cập đến các số liệu kế toán, Tài chính mà bạn phải làm. Khó nhằn. Nhưng mình làm được thì các bạn làm được!

HIỂU CHO ĐÚNG CHỮ MAY MẮN - NLUTE

Serena Williams, nhà vô địch thế giới và là tay vợt quần vợt nữ vĩ đại nhất mọi thời đại, từng phát biểu như vầy: “Thành công của tôi không liên quan gì đến sự may mắn cả, bởi vì tôi đã bỏ ra không biết bao nhiêu là thời gian trên sân tập, rất nhiều đến nổi không đếm xuể, chỉ để dành cho một giây phút vinh quang, mà không bao giờ biết trước là nó có đến hay không”. Một huyền thoại thể thao khác trong làng gôn là Gary Player cũng từng có một câu ngắn gọn với nội dung tương tự: “Tôi càng luyện tập thì càng thấy mình may mắn hơn”. Nói chung, sự may mắn ở đây gắn liền với sự luyện tập, cần cù, và chăm chỉ hơn người.

Suy nghĩ này trùng khớp với lý thuyết về 10.000 giờ nổi tiếng của Malcolm Gladwell được ông trình bày chi tiết trong quyển sách mang tựa đề Outliers (đã được dịch ra bản tiếng Việt với tựa là Những Kẻ Xuất Chúng). Theo đó, sự thành công chủ yếu đến từ công sức mồ hôi bỏ ra, chứ không phải là từ một khả năng bẩm sinh hay sự may mắn từ trên trời rơi xuống. Và công sức này phải được hung đúc đủ lâu mới đạt được thành quả như mong muốn. 10.000 giờ là cái mức tối thiểu theo nghiên cứu của tác giả.

Thực vậy, không chỉ các nhà vô địch thể thao mà các nhà vô địch trong kinh doanh như Bill Gates, Steve Jobs, Mark Zukerburg cũng đã bỏ ra không biết bao nhiêu ngàn giờ mới thành công như vậy. Bill Gates từng làm việc quên ngày quên đêm, quên cả ngày cuối tuần, thậm chí quên ngủ và quên thay quần áo trong nhiều ngày khi ông tạo dựng sản phẩm Microsoft. Dĩ nhiên trí tuệ của những người này cũng không phải là bình thường.

Tôi hoàn toàn đồng tình là không có ai thành công mà không làm việc cật lực cả. Và lại càng đồng tình với khái niệm “cần cù bù khả năng”, nghĩa là đôi khi mình sinh ra không được giỏi như vậy nhưng do quyết chí rèn luyện và kiên trì đeo đuổi thì có ngày cũng thành công. Bởi vậy dân gian mới có chuyện ngụ ngôn về cuộc chạy đua giữa rùa và thỏ, mà cuối cùng rùa là kẻ chiến thắng cũng nhờ tính cần cù, chịu khó.

Nhưng vẫn có một cái gì đó chưa ổn, vì tôi không muốn phủ nhận sự hiện diện của yếu tố may mắn. Có theo dõi các giải gôn trên thế giới mới thấy rõ, là không có bàn tay của ông thần may mắn hỗ trợ thêm một chút thì không thể đoạt cúp vàng được. Mấy trăm gôn thủ ra sân thi đấu, người nào cũng đẹp trai, to khoẻ và vung gậy như cái máy. Người nào mà không chẳng luyện tập trên 10.000 giờ và ai ai cũng nhắm vô cái lỗ gôn nhỏ xíu kia với hết tâm trí của mình! Đúng là có người này giỏi hơn người kia, nhưng nếu ông thần may mắn mà không mỉm cười hôm đó thì trái banh có vô tới lỗ rồi thì cũng liếm mép nhảy trở ra. Độ chính xác tính bằng mi-li-mét thì khó mà luyện tập được.

Trong kinh doanh cũng vậy, đâu có ai biết trước được chuyện gì sẽ xảy ra khi nó chưa xảy ra, và đặc biệt là khi mình không kiểm soát được hết tất cả. Chưa kể kiến thức và hiểu biết của mình đâu đã bao trùm mọi thứ, nên sự hiện diện của các khoản xám, khoản nghi ngờ, khoản 5 ăn 5 thua vẫn nằm đâu đó trong mỗi quyết định. Chỉ khi thành công rồi mới biết là các khoản xám đó cuối cùng có màu hồng chứ không phải màu đen hay màu xám.

Phở24 ra đời đúng vào thời điểm đầy thuận lợi. Đó là thời điểm kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn chuẩn bị gia nhập vào Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), mở ra một triển vọng đầy sáng lạng cho mọi người. Nên ai ai cũng đều thấy vô cùng lạc quan mà đầu tư, đẩy mạnh giao thương, buôn bán, tiêu xài. Trong khi đó thị trường ẩm thực lại chưa có nhiều tên tuổi, nên tiệm Phở24 nào mở ra cũng thành công, đông nghẹt từ trong ra ngoài. Đó là may mắn.

Cũng mô hình kinh doanh mang tính tiên phong đó, cũng món phở quốc hồn quốc tuý đó, nhưng nếu được trình làng sớm hơn hay trễ hơn 5 năm thì điều gì sẽ xảy ra? Chắc chắn là không thuận lợi như vậy, nhất là nếu trễ hơn 5 năm thì sẽ rơi đúng vào cuộc khủng hoảng kinh tế của Việt Nam bắt đầu từ năm 2008. Nói như vậy để thấy sự hiện diện của yếu tố may mắn, vì những nhà sáng lập ra thương hiệu này đã không có chủ đích chờ đợi cho đúng thời điểm mới tung ra mô hình kinh doanh của mình. Mà trên thực tế, khi ý tưởng kinh doanh đến gõ cửa, thấy mọi thứ thuận lợi nên mời luôn vào nhà. Còn nói một cách hoa mỹ hơn, là Phở24 đã xuất hiện đúng nơi, đúng lúc.

Các cầu thủ đá banh cũng vậy, muốn ghi bàn thì phải xuất hiện “đúng nơi, đúng lúc”, thậm chí như ở đâu dưới đất mới mộc lên để đưa chân ra mà ghi bàn. Người ta gọi là có “chân tiền”, là có khả năng săn lùng và “ngửi” thấy cơ hội để chuyển nó thành bàn thắng. Đó cũng là may mắn, nhưng có tính chủ động hơn, được nhà triết học thời La Mã là Seneca đúc kết thành một câu như sau: “Sự may mắn xảy ra khi sự chuẩn bị và cơ hội gặp nhau”.

Nói khác đi, nếu không có sự chuẩn bị thì khó có sự may mắn. Nếu tôi không theo học ngành quản trị nhà hàng và khách sạn, không mê ngành nhà hàng và không mê mô hình franchise từ thời sinh viên thì liệu có biết nắm bắt lấy cơ hội khi ý tưởng xây dựng chuỗi tiệm phở xuất hiện. Bây giờ điểm lại hầu hết những điều may mắn đã xảy ra với mình trong quá khứ thì thấy đúng là có bóng dáng của sự chờ đợi, chuẩn bị đâu đó trước đó…

CHỌN SẾP

Chọn sếp mà đầu quân.
(tiếp theo bài Chọn lựa khi vào đời)

Trong bài trước tôi có chia sẻ một ít kinh nghiệm của tôi về việc chọn nơi làm việc với những thách thức và thuận lợi của mỗi sự chọn lựa.

Có thể nói rằng doanh nghiệp là môi trường để bạn phát triển, còn phát triển nhanh hay chậm thì còn phụ thuộc vào đông lực của sự phát triển.
Động lực phát triển sự nghiệp của bạn, trước hết đến từ chính bản thân bạn, kế đến là từ cấp trên và đồng nghiệp, trong đó tôi cho rằng người sếp đóng vai trò quan trọng.

Hãy tìm hiểu kỹ hơn về vai trò của các sếp.

Nói về tính cách của các sếp, người quản lý trực tiếp của bạn trong một công ty, thì có thể nói là mỗi người mỗi tính cách, rất đa dạng.

Tuy nhiên, với mục đích của bài này thì tôi chỉ cân nhắc hai tính cách mà tôi cho là tác động lớn nhất đến tương lai sự nghiệp của một người nhân viên.

1. "Sếp dễ thương".

"Sếp dễ thương", dễ mến là sếp gần gủi và rất tình cảm với mọi người, bạn có đi muộn một tí cũng không sao, bạn không hoàn thành công việc đúng hạn thì cũng không bị cằn nhằn, và rât hiếm khi sếp yêu cầu bạn làm lại một việc gì đó vì lí do chất lượng không đạt yêu cầu.

Có lẽ tình huống duy nhất mà nhân viên có thể bị "sếp dễ thương" mắng là khi sếp bị sếp lớn khiển trách, phê bình.

Làm việc với "sếp dễ mến", tức nhiên là bạn được nhiều thứ. Bạn được thoải mái về giờ giấc, và công việc thì không bị áp lực cao, ngay cả chi tiêu công tác thì sếp cũng "rộng tay" hơn người khác.

Thậm chí bạn có làm việc kiểu gì thì cuối tháng, cuối năm cũng được hưởng một phân tiền thưởng theo công thức cộng lại chia đều. Bởi các "sêp dễ mến" thường không muốn mất lòng ai, nên các cuộc bình bầu thi đua thường chỉ mang tính hình thức.

Làm việc dưới trướng các "sếp dễ thương", được thì bạn được khá nhiều, còn mất, thì bạn chỉ mất môi một vài thứ: thời gian và ý chí.

Nhiều bạn học giỏi, ra trường với tâm trạng háo hức, như chim sẵn sàng tung cánh lên cao, nhưng lại được cha mẹ gởi vào chỗ quen biết, và được bố trí làm việc với một "sếp dễ thương".

Công việc an nhàn, không áp lực đã làm cho sự háo hức nhanh chóng bị nguội đi. Còn giấc mơ tung cánh bay cao thì bị chìm dần bởi một lối sống "sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về".

2. "Sếp khó ưa".

"Sếp khó ưa" là vì sếp thường hay cằn nhằn, và khó chịu. Sếp thường phê bình khi bạn tỏ ra không mẫu mực trong việc chấp hành các qui định của công ty, sếp "ra tối hậu thư" khi bạn không hoàn thành công việc đúng hạn, sếp thường không hài lòng với kết quả công việc mà bạn thực hiện. Mục tiêu sau luôn cao hơn mục tiêu trước, dù bạn đã phải phải ráng hết sức mình để mà hoàn thành nó.

Đối với các "sếp khó ưa", động viên luôn đi kèm với phê bình, nhắc nhở. Hầu như không khi nào sếp tỏ ra hoàn toàn hài lòng về việc gì.

Làm việc dưới trướng "sếp khó ưa", bạn thường chẳng thấy mình được gì, ngoài việc bạn nhận thây mình thay đổi.

Sự nghiêm khắc của sếp khiến bạn trở nên trưởng thành hơn, mẫu mực hơn. Yêu cầu khắc khe của sếp về thời gian hoàn thành công việc, khiến bạn dân trở nên chuyên nghiệp hơn, đáng tin cậy hơn.
Những lần sếp trả việc yêu cầu làm lại, là áp lực khiến bạn phải học hỏi, trau dồi chuyên môn nhiều hơn, và do vậy trình độ kỹ năng của bạn dần dần cũng tiến bộ hơn.

Làm việc dưới trướng một "sếp khó ưa" có lúc bạn sẽ cảm thấy căm ghét, bạn mất đi một ít thời gian rảnh rỗi, vốn thường dành để đàn đúm với bạn bè, bạn phải từ bỏ đi một vài thói quen lâu năm vốn không còn phù hợp, bạn có khi phải thay đổi cả một lối sống... để lột xác thành một người khác.

Kết thúc.

Tôi không đưa ra lời khuyên rằng bạn nên chọn sếp này hay sếp kia, bởi chỉ có bạn mới biết bạn muốn gì. Vâng chính bạn chứ không ai khác, sẽ quyết định về tương lai của mình.

Đỗ Hòa

Mượn lực người khác để phát triển/N-Lute

Chúng ta thường xây dựng chính sách theo kiểu nhờ doanh nghiệp nước ngoài, hiệp hội ngành, hay một quốc gia nào đó hỗ trợ mình phát triển cái nầy, giúp xây dựng cái kia.

Theo đó, chúng ta nhượng bộ và đáp ứng những yêu cầu của họ để đáp lại họ hứa sẽ giúp đở chúng ta làm cái nầy, phát triển cái kia.

Ít ai biết rằng đó là một kỹ năng đàm phán B2G (business to government) mà họ được huấn luyện một cách bài bản, nhằm cho công việc làm ăn ở thị trường nước ngoài được thuận lợi.

Những điều mà chính phủ nào đó hứa với họ thì chính phủ phải thực thi trước bằng văn bản pháp luật vì đó là uy tín của lãnh đạo. Còn những nội dung mà họ hứa thì họ sẽ thực hiện những điều có lợi cho họ, theo kiểu:

- Tôi sẽ hỗ trợ anh tiền làm hàng rào (để bảo vệ cái cây của tôi)
- Tôi sẽ giúp anh chống hàng giả, hàng nhái (nhãn hàng của tôi)
- Tôi sẽ cho anh vay tiền (để anh mua hàng của tôi, nhập thiết bị của tôi với giá cao)
- Tôi sẽ cho anh vay ưu đãi với lãi suất thấp (để anh tiêu thụ giúp những thiết bị lạc hậu tồn ứ của tôi).
- Tôi sẽ chuyển giao công nghệ cho anh để anh phổ biến trong nước, giúp tôi kiểm soát thị trường (bằng sự độc quyền công nghệ)
- Tôi sẽ giúp anh, giúp hết mình, (để anh lãnh phần rủi ro, nguy hiểm cho tôi).

Còn những hứa hẹn, cam kết khác thì họ lơ, hoặc họ tìm lí do để thoái thác thực hiện.

Chẳng hạn như, hứa giúp phát triển công nghiệp phụ trợ. Ai đã từng làm trong các tập đoàn lớn thì đều biết rằng họ rất cân nhắc và nghiêm ngặt trong việc chọn nhà cung. Bởi nó quyết định uy tín thương hiệu, chất lượng và giá thành sản phẩm của họ.

Họ sàn lọc đối tác rất kỹ, đánh giá năng lực, tốn kém tiền đầu tư huấn luyện, rồi mất nhiều năm hỗ trợ, rồi cử người kiểm soát chất lượng...... rồi mới dám lấy hàng từ nơi đó.
Nên một khi đã chọn nhà cung nào thì họ gắn bó rất lâu, đi đâu thì họ mang theo đó, nếu xãy ra lỗi thì họ sát cánh để khắc phục. Họa hoằn lắm họ mới thay đổi nhà cung vì như thế là phải tốn công sức làm lại từ đầu.

Đó là chưa kể những tập đoàn mà ngoài yếu tố kinh tế, họ còn bị ràng buộc lẫn nhau bởi yếu tố văn hóa truyền thống. Chẳng hạn như Nhật, Hàn.

Chẳng ai dại dột gì đi lấy nguyên liệu, phụ kiện từ một doanh nghiệp vừa mới được thành lập, trình độ kỹ thuật thấp, nhân viên không lành nghề, sản phẩm làm ra chưa đạt tiêu chuẩn mà giá thành lại không rẻ nhiều so với nơi mình đang lấy, chỉ nhằm để thực hiện lời hứa giúp một chính phủ nào đó.
Bởi cá nhân nào ra quyết định thì phải trả lời câu hỏi "ưu tiến giúp chính phủ A, hay ưu tiên giữ cái ghế của mình?"

Câu chuyện chiến lược phát triển ngành ô tô, ngành công nghiệp điện tử... tưởng là đã đủ để rút ra một bài học. Nhưng có vẻ như chúng ta không có lựa chọn nào khác.

Muốn đối phó với TQ, thì phải tìm người am hiểu TQ, muốn chơi với Mỹ thì cũng phải tìm người am hiểu cách chơi của Mỹ. Vậy muốn deal với các tập đoàn lớn thì cũng phải tìm người am hiểu họ? Nhưng vấn đề là trong bộ máy các bộ, kể cả quốc hội, hiện nay có mấy người am hiểu các tập đoàn nước ngoài?

Vậy nên cũng không nên ngạc nhiên nếu sau những thất bại, mà chúng ta vẫn tiếp tục làm theo cách cũ.

Quan điểm của tôi (nhắc lại): Tất cả mọi chương trình tái cấu trúc, cải tổ đều sẽ thất bại, nếu trong đó không có nội dung "tái cấu trúc" con người.

Nguồn: Đỗ Hòa

2 LẦN RỆP CẮN & ĐIỂM CẢM NHẬN DỊCH VỤ/N-Lute

THƯ GỞI MR CEO

Dear Mr CEO,

Trong một kỳ nghỉ hè, tôi được lũ rệp trong khách sạn đón tiếp tưng bừng suốt đêm. Có lẽ vì chúng thích thú khám phá mùi vị khách phương xa vốn khác xa mùi ẩm mốc nồng nặc trong căn phòng chúng thường lưu trú? Có lẽ vì chúng thích thú khám phá áo quần lữ khách tuy vương vấn bụi đường vẫn còn sạch sẽ, tươm tất hơn tấm drap trải giường?

Sáng hôm sau, đáp lại lời góp ý của khách hàng, chủ khách sạn từ phân trần đến bực dọc và cuối cùng trả lời tỉnh rụi “tiền nào của nấy”. Nghe mà tựa như thêm một lần bị rệp cắn!

Câu chuyện 2 lần rệp cắn là ví dụ về song đề nan giải trong dịch vụ: khách hàng không hài lòng và người cung cấp dịch vụ mệt mỏi vì yêu cầu ngày càng tăng về chất lượng. Tại anh, tại ả hay tại cả đôi đàng? Và tôi chợt nhớ đến Ron Kaufman, tác giả cuốn Uplifting Service – Nâng Tầm Dịch Vụ. Ron cho rằng dịch vụ không phải là phục vụ mà là hành động tạo ra GIÁ TRỊ cho người khác. Như vậy chỉ khi nào tổ chức của bạn thấu hiểu quan điểm, chia sẻ mục tiêu và cam kết hành động tạo lập GIÁ TRỊ thì khách hàng sẽ “Duyên đằng thuận nẻo gió đưa. Cùng chàng kết tóc xe tơ những ngày”

Dịch vụ gắn bó với ta mọi lúc, mọi nơi. Lúc ta chào đời, mẹ tròn con vuông là nhờ vào dịch vụ sản khoa. Khi vĩnh biệt cuộc sống, dịch vụ tang lễ theo ta đến tận giây phút cuối cùng. Tóm lại “trải bao gió dập sóng dồi” dịch vụ theo đuổi suốt cuộc đời ta.

Dịch vụ phải đươc hiểu theo nghĩa rộng bao gồm cả việc kinh doanh những sản phẩm hữu hình. Triển khai dịch vụ là một chuỗi các hoạt động liên tục bao gồm tất cả các giai đoạn của hành trình mua hàng: từ nhận biết (awareness) đến đánh giá (evaluation), mua (purchase), chuyển giao (delivery) và hậu mãi (after sales).

Dịch vụ thực chất là những trải nghiệm mà chúng ta tạo ra cho khách hàng. Thời điểm mà khách hàng trải nghiệm dịch vụ là Điểm Cảm Nhận – Perception Point. Trong quá trình tiếp nhận dịch vụ, khách hàng trải qua rất nhiều điểm cảm nhận. Điều hiểm nguy là chỉ cần 1 điểm cảm nhận thấp hơn mức kỳ vọng thì thương hiệu của bạn sẽ lập tức sẽ gặp vấn đề nhất là ngày nay khi tiếng nói của khách hàng được khuyếch đại rất dễ dàng qua mạng xã hội. Tuy nhiên, cuộc sống vốn dĩ công bằng, một khoảnh khắc thú vị ngạc nhiên trong các điểm cảm nhận cũng có thể mang đến những trải nghiệm tuyệt vời khiến khách hàng “một lời gắn bó keo sơn”

Tại mỗi điểm cảm nhận, một hay nhiều hơn giác quan được kích hoạt: nhìn, nghe, sờ, nếm, ngửi. Từ đó hình thành cảm xúc chi phối nhận thức và quyết định của khách hàng. Vậy các điểm cảm nhận cần phải được hoạch định như thế nào để khách hàng có được trải nghiệm mà bạn mong muốn ?

Theo Ron, các điểm cảm nhận có thể được hoạch định thông qua các yếu tố sau:

- Nhân viên: Chớ quên rằng “đại sứ thương hiệu” của bạn chính là nhân viên chứ không là hotboy hấp dẫn hay chân dài khả ái hoặc ngôi sao giải trí. Tính chuyên nghiệp, cách giao tiếp, trang phục, sự hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ, cách thực hiện quy trình v.v là ánh sao rực rỡ khó phai mờ trong tâm trí khách hàng.

- Sản phẩm/dịch vụ: Tốt gỗ hơn tốt nước sơn. Dẫu thế nào, cuối cùng chân giá trị của sản phẩm và dịch vụ mới tạo nên giá trị cho khách hàng. Đặc tính kỹ thuật, thiết kế, vận hành, độ bền v.v cần được chú ý nhằm tạo ra cảm nhận tích cực cho khách hàng

- Hình thức bên ngoài: Đẹp vàng son, ngon mật mỡ. Hình thức bên ngoài đẹp, hấp dẫn, tao nhã có thể mang đến những trải nghiệm mới lạ và có giá trị gia tăng rất cao.

- Địa điểm: Bạn há đã từng lầm bầm khó chịu khi tìm kiếm địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ? Chớ để vị trí của bạn bỗng hóa thành “quan san nghìn dặm” trong tâm trí của khách hàng. Không chỉ vị trí địa điểm thuận lợi mà giờ giấc cũng cần phải thuận tiện và dịch vụ phải dễ dàng tiếp cận. Trong thời đại số hóa, chớ quên rằng địa điểm online cũng không kém phần quan trọng. Một website thân thiện với người dùng, dễ truy cập, tải nhanh chóng, an toàn và thông tin cập nhật thường xuyên cũng mang đến những cảm nhận tích cực.

- Quảng bá: Kinh doanh mà không quảng bá chẳng khác gì chiêm ngưỡng nhan sắc Điêu Thuyền trong đêm 30. Khách hàng không biết bạn làm gì và như thế nào. Quảng bá là một trong những công cụ vô cùng quan trọng hình thành nên cảm nhận và kỳ vọng của khách hàng. Hãy để khách hàng cảm thấy thuyết phục, hấp dẫn, hứng thú.

- Chính sách: Chớ để khách hàng cảm thấy bị chịu đựng hay bị trừng phạt thông qua các chính sách giá, bảo hành, bảo đảm, thanh toán v.v. Chính sách hợp lý, thuận lợi, đáng tin cậy, minh bạch là điểm cộng trong cảm nhận của khách hàng. Chớ che dấu chi phí ẩn thông qua các chính sách “đừng điều nguyệt nọ hoa kia” để rồi “thôi còn chi nữa mà mong” khách hàng !

- Quy trình: Một quy trình nhanh chóng, thuận tiện, dễ dàng sẽ mang đến cảm nhận tích cực cho khách hàng. Với bất kỳ vấn đề xảy ra, cách thức và thời gian phản hồi cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng không kém cách giải quyết vấn đề.

Mr CEO, nên nhớ rằng “Người ta sẽ quên đi những điều bạn nói. Người ta sẽ quên đi những điều bạn làm, nhưng người ta sẽ không bao giờ quên những cảm giác mà bạn mang đến cho họ” (Maya Angelou). Nếu bạn muốn xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững, hãy hoạch định các điểm cảm nhận dịch vụ sao cho một khi đến với “cái thưở ban đầu lưu luyến ấy” khách hàng sẽ “ngàn năm chưa dễ để ai quên”!

Chúc thành công!
Lâm Bình Bảo

4 / 22 QUY LUẬT MARKETING

(Tóm tắt 22 quy luật bất biến trong Marketing, The 22 Immutable Laws of Marketing, Tác giả: Al Ries, Jack Trout.)

** Quy luật số 1: Hãy là thương hiệu dẫn đầu và là thương hiệu số một.

“Trở thành người tiên phong bao giờ cũng tốt hơn là người giỏi hơn”. Là người tiên phong chúng ta sẽ được xem là người dẫn đầu và có cơ hội tạo ra những ấn tượng đầu tiên và được khách hàng nhớ đến. Những công ty đi sau sẽ phải bỏ nhiều nguồn lực hơn để thuyết phục với khách hàng sản phẩm của họ tốt hơn. Quy luật tiên phong này áp dụng cho mọi sản phẩm, dịch vụ. Khách hàng nhận biết và nhớ những thương hiệu đi đầu: Heineken là thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên tại Mỹ (sau Thế chiến thứ 2), Acura là thương hiệu tiên phong trong dòng xe hơi sang trọng của Nhật, Gillette là loại dao cạo râu an toàn đầu tiên…Không những làm chủ thị trường, tên của các sản phẩm đi đầu đôi khi được dùng một cách tổng quát thay cho các sản phẩm cùng loại. Ví dụ như từ Xero được dùng như máy photocopy, hành động photocopy; Fiberglas thay cho sợi thủy tinh, FedEx thay cho việc gởi nhanh…
Thay vì phải bỏ nhiều nguồn lực để chứng minh sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, chúng ta hãy tập trung nguồn lực để đạt vị trí thương hiệu tiên phong, dẫn đầu. Quy luật số 1 nhấn mạnh rằng hãy luôn là thương hiệu đầu tiên trong tâm trí của khách hàng.

** Quy luật số 2: Tạo ra phân khúc thị trường mới để trở thành thương hiệu dẫn đầu trong phân khúc mới đó.

Nhiều thương hiệu tập trung công sức để cạnh tranh, “chiến đấu” với thương hiệu dẫn đầu trong thị trường hện tại. Việc này khá tốn kém và khó thành công. Thay vì xoay xở để có sản phẩm tốt hơn, bán chạy hơn các thương hiệu đã tiên phong trong một thị trường, phân khúc hiện tại, chúng ta hãy suy nghĩ sáng tạo hơn. hãy tìm kiếm, tạo ra một thị trường mới, một phân khúc mới và chiếm lĩnh vị trí thương hiệu dẫn đầu trong thị trường, phân khúc mới này. Lúc đó chúng ta đã chiến thắng với Quy luật số 1: thương hiệu dẫn đầu và là thương hiệu số một. Khi là thương hiệu dẫn đầu, chúng ta sẽ có lợi thế và nhiều khả năng thành công. Đã có nhiều thương hiệu áp dụng quy luật này và thành công trực rỡ. Vì bia Heineken là bia nhập khẩu giá cao, nên Anheuser-Busch tạo ra thương hiệu Michelop – bia nội địa giá cao đầu tiên ở Mỹ; Dell không phải là người tiên phong trong máy tính, nhưng là công ty đầu tiên bán máy tính qua điện thoại; Lear’s không phải là tạp chí đầu tiên dành cho phụ nữ, nhưng là tạp chí đầu tiên dành cho độc giả nữ trưởng thành.
Hãy là thương hiệu dẫn đầu trong một phân khúc mới, và tập trung nguồn lực để tiếp thị, quảng bá phân khúc mới này. Khi đó chúng ta sẽ có khả năng thành công rất cao vì không phải đối đầu với sự cạnh tranh đáng kể nào.

** Quy luật số 3: Hãy là thương hiệu đầu tiên trong tâm trí khách hàng.

Quy luật số 1 nói rằng “hãy là thương hiệu dẫn đầu và là thương hiệu số một”. Quy luật số 3 bổ sung cho quy luật số 1: hãy là thương hiệu dẫn đầu và là thương hiệu số một trong tâm trí khách hàng.
Máy tính cá nhân MITS Altair 8800, máy tính bàn UNIVAC của Remington Rand, ti vi của Du Mont, máy giặt của Hurley là những sản phẩm đầu tiên trên thị trường. Nhưng chúng đã không thành công và hầu như không còn tồn tại vì chúng tuy là sản phẩm đầu tiên nhưng không chiếm vị trí đáng kể nào trong tâm trí của khách hàng. Chúng đã vi phạm quy luật số 3.
Một thương hiệu được khách hàng nhớ đến đầu tiên quan trọng hơn rất nhiều so với việc thương hiệu này là thương hiệu đầu tiên hay thương hiệu thứ mấy trên thị trường. Hãy chiếm lấy vị trí tiên phong trong trong tâm trí khách hàng. Điều đó là cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của một thương hiệu. Hàng năm, hàng ngàn doanh nghiệp bị thất bại vì không đưa được sản phẩm vào tâm trí khách hàng.
Việc chiếm được tâm trí khách hàng đã khó, việc xóa tâm trí khách hàng về thương hiệu còn khó hơn. Xeros được khách hàng ghi nhớ là thương hiệu đầu tiên về photocopy. Xero đã đầu tư 2 tỷ để xây dựng thương hiệu máy tính. Sau 25 năm, Xerox vẫn không thể chen chân vào ngành mới này.
Xây dựng thương hiệu và chiếm vị trí trong tâm trí khách hàng sẽ đảm bảo cho sự thành công của thương hiệu.

** Quy luật số 4: Nhận thức của khách hàng là yếu tố quan trọng.

Marketing không phải là cuộc chiến về sản phẩm mà là cuộc chiến về nhận thức. Những gì các chuyên gia Marketing suy nghĩ, kỳ vọng về sản phẩm của mình không quan trọng. Những sự thật về sản phẩm, thương hiệu cũng không quan trọng. Điều quan trọng nhất là nhận thức của khách hàng tiềm năng về sản phẩm, thương hiệu.
3 công ty Nhật bản bán nhiều xe hơi nhất tại Mỹ là Honda, Toyota, Nissan. Thế nhưng tại Nhật, Honda là công ty thứ ba với doanh số chỉ được bằng một phần tư doanh số của Toyota. Trong nhận thức của phần đông khách hàng Nhật, Honda là công ty sản xuất xe môtô hai bánh, chứ không phải là thương hiệu của ôtô.
Các công ty thường phát triển sản phẩm, dịch vụ tốt dựa vào những “sự thật”, dựa vào những chi tiết, so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Nhưng sản phẩm tốt đó không hẳn đã thành công. Nó chỉ thành công khi khách hàng nhận thức rằng nó là sản phẩm tốt.
Kết quả nghiên cứu xác định rằng nước ngọt New Coke có mùi vị ngon nhất, kế đến là Pepsi-Cola, và cuối cùng là Coca-Cola Classic. Thế nhưng kết quả thị trường, được quyết định bới nhận thức của khách hàng lại cho kết quả theo thứ tự sau: Coca-Cola Classic, Pepsi-Cola, và cuối cùng là New Coke.
Một điều quan trọng nữa mà các nhà tiếp thị cần ghi chú là khách hành thường không ra quyết định mua hàng dựa trên nhận thức của bản thân họ, mà họ ra quyết định dựa trên nhận thức của mọi người khác. Vì vậy, những thương hiệu chiến thắng là thương hiệu có trong nhận thức của đa số khách hàng.

KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG CÔNG TY LỚN

Những ai có học chuyên sâu về kế toán sẽ ít nhiều hiểu được sự khác biệt giữa kế toán tài chính và kế toán quản trị. Cái chức năng đầu tiên thì doanh nghiệp nào cũng có vì những ràng buộc pháp lý, nghĩa vụ thuế của DN.

Bài viết của mình hôm nay chỉ đơn thuần mang tính kể chuyện, câu chuyện của mình liên quan đến một phần việc của kế toán quản trị trong tập đoàn FMCG lớn (gọi tắt là M) . Hi vọng, người đọc có thể từ đó suy ra ứng dụng trong những doanh nghiệp nhỏ hơn của mình.

Ở M họ có một quy trình rất rõ để tung một sản phẩm mới, quy trình này có dạng hình phễu nghĩa là càng về bước sau, cái phễu filter càng hẹp hơn. Nó bắt đầu thoải mái bằng bước sàng lọc ý tưởng, tranh luận nhiều ở bước lập business case, quyết định ung sản phẩm và kết thúc ở post launch review.

Ở bước lập business case, mọi thông tin cần được tổng hợp và văn bản hoá (documentation), Kế toán quản trị (KTQT) chính là người cầm trịch cho việc này. Họ cần diễn giải chiến lược, volume dự phóng từ đồng nghiệp Marketing. Họ thu thập giá bán từ Marketing và Sales, Marketing xác định giá bán phù hợp với phân khúc của sản phẩm, Sales cần xác nhận chính sách giá đó có khả thi tương ứng với doanh thu mục tiêu hay không, bơi vì chính sales man mới là những chiến sĩ bộ binh xung trận với sự hỗ trợ từ xa bởi không quân (TV air) và đại bác ( media, POSM).

Ở khía cạnh chi phí, KTQT cần làm việc với bộ phận kỹ thuật để lấy công thức cả về sản phẩm bên trong lẫn bao bì bên ngoài. Sau khi có công thức sẩn xuất rồi thì cần phải có đơn giá vật liệu nữa thì mới ra được giá vốn, vì vậy họ cần làm việc với bộ phận mua hàng, họ chia sẻ thông tin về volume dự phóng để phòng mua cho giá chính xác hơn... Dĩ nhiên, bên cạnh những vấn đề cơ bản trên, KTQT cũng cần làm việc thêm với nhiều bộ phận khác chẳng hạn như nhà máy: công suất, đầu tư tài sản cố định nếu có; với bộ phận phân phối (kho bãi giao hàng)... Cũng có thể nhận thấy, để làm tốt việc trên KTQT được giao quyền khá mạnh, nhất là quyền tiếp cận thông tin. Họ cũng được đòi hỏi phải có chuẩn mực bảo mật, kỹ năng giao tiếp, phản biện, khai khác và xử lý thông tin nhất định.

Ở quy mô cty vừa và nhỏ, thường ko có bộ phận KTQT, ban giám đốc, kế toán tài chính kiêm luôn những việc trên. Thậm chí, ở một số nơi, phòng mua hàng có thể kiêm luôn tính giá vốn dự phóng, họ vốn ko thích tiết lộ giá mua cho đồng nghiệp nếu mới chỉ là giai đoạn nghiên cứu. Ở những mô hình như thế, thông tin tổng hợp không thu về một mối, vì vậy trí tuệ tập thể không được vận dụng triệt để, khả năng ra quyết định xa rời thực tế sẽ cao hơn đáng kể.

TÀI CHÍNH – MÔN HỌC “KHÓ NHAI” NHƯNG "ĐÁNG NUỐT"

Nếu ai đó biết chút chút về tài chính, đều hiểu rằng một bảng cân đối tài sản (balance sheet) trong hiện tại luôn có sự kết nối với quá khứ của nó, vì số dư cuối kỳ kế toán này, luôn phải được chuyển tiếp thành đầu kỳ tới. Trong Marketing hay Sales thì không như vậy, 1 sản phẩm sau ra đời, không nhất thiết phải có tính kế tục với sản phẩm trước đó. Tương tự thế, môn học tài chính cần phải rất bài bản, từ trước tới sau, từ thấp đến cao thì mới thành tài, mới ra hình ra dáng được. Khác với ngành học Marketing, tuy không nắm được 1 số khái niệm cơ bản mang tính học thuật, người học nếu có kỹ năng tốt vẫn có thể hành nghề khá ổn ở 1 số lĩnh vực ngách, chẳng hạn như PR, tổ chức sự kiện, digital marketing vv…

Thử thách của ngành tài chính là nó đòi hỏi nhiều kiến thức nền tảng quá. Để là một ”cao thủ” về tài chính bạn không cần phải biết in 1 hóa đơn thế nào, sử dụng ERP ra sao, nhưng bạn phải nắm rất rõ về nguyên lý kế toán tài chính, thậm chí cũng phải biết ít nhiều về kế toán quản trị, chẳng hạn như nắm rõ khái niệm chi phí chìm (sunk costs), chi phí cơ hội (opportunity costs), chi phí liên quan (relevant costs)…

Thử thách kế tiếp là tài chính có khá nhiều khái niệm, công thức kiểu như “same same but different”, khiến những đệ tử nhập môn cực kỳ bối rối và thậm chí là bấn loạn. Ví dụ như: đòn bẩy tài chính (financial gearing) được tính bằng nợ chia cho tổng nợ+ vốn chủ, trong khi tỷ lệ nợ (debt ratio) cũng tính bằng công thức tương tự, sự khác biệt chỉ nằm ở chỗ khái niệm đầu chỉ dùng nợ dài hạn, khái niệm sau dùng tổng nợ ngắn và dài hạn mà thôi.

Môn học tài chính cũng gây khó cho người học bởi cái khái niệm "ngắn hạn" và "dài hạn", mà nếu coi thường nó thì cũng khó mà thông suốt, cần phải nắm chắc bản chất thì mới tiến xa được. Ví dụ, khi nói về vốn lưu động, ta hay nói về các yếu tố ngắn hạn trên bảng cân đối kế toán (hàng tồn kho, nợ phải trả , khoản phải thu ), hiểu một cách hời hợt ta dễ cho rằng có thể dùng nguồn vốn ngắn hạn để tài trợ cho chúng. Tuy nhiên trong thực tế vận hành doanh nghiệp, vốn lưu động bao gồm những tài sản vận hành theo kiểu “cuốn chiếu”, mãi mãi cho đến khi đóng cửa, vì vậy nguồn vốn tài trợ phải là dài hạn.

Ngoài ra, người học tài chính cũng cần cái nhìn bao quát thì mới tránh được sự lẫn lộn giữa các khái niệm, ví dụ vốn điều lệ (registered capital) và vốn cổ phần (share capital) là cùng một con số, nhưng tại sao lại là hai tên gọi khác nhau? Vốn điều lệ, theo ngữ cảnh pháp lý, phải được ghi trên bản điều lệ, và là nguồn tài chính bảo đảm cho trách nhiệm tài chính hữu hạn của công ty. Vốn cổ phần theo ngữ cảnh kế toán là một phần của vốn chủ sở hữu, có ý nghĩa phân chia quyền lợi và trách nhiệm của các bên góp vốn.

Tài chính khó vậy, có đáng học không ? Câu trả lời là: rất đáng! Thứ nhất, khi vượt qua ải khó rồi, mọi cái sẽ trở nên dễ dàng và thú vị, cũng giống như leo núi thì cực, nhưng khi lên tới đỉnh, bạn sẽ tha hồ thưởng thức cảnh đẹp vậy! Thứ hai, bạn sẽ có kiến thức để tự đầu tư kiếm tiền một cách linh hoạt, biết bạn đang ở đâu, xung quanh bạn có gì, bạn muốn đi đâu, và làm sao để đi được đến đó. Hoặc giả, nếu bạn không kiếm tiền thì cũng khó bị mất tiền do thiếu kiến thức được. Một người học MBA chung chung vẫn có thể bị một quỹ đầu tư nghiệp dư dụ dỗ góp tiền cho họ vài chục năm, dựa trên một vài hứa hẹn, một vài giả thiết. Một chuyên viên tài chính thì sẽ thấy rõ được điều đó là rất rủi ro và nên quyết định ra sao.

Tài chính khó vậy thì học tài chính thế nào? Hãy xây dựng cho mình một niềm tin, một lộ trình và một sự kiên nhẫn đáng kể, hãy đừng quá hấp tấp, nhưng cũng không nên quá cầu toàn để rồi nắm kiến thức nền tảng hời hợt, hay cứ mãi loay hoay giậm chân một chỗ với chúng. Có những khái niệm cơ bản trong tài chính, mà đôi khi bạn chỉ nhìn nhận rõ được khi leo lên đến đỉnh mà thôi. Quân tử ”trả thù” 10 năm chưa muộn! Hãy cứ leo đi rồi sẽ đến đỉnh, và khi lên đến nơi rồi, bạn sẽ được thưởng thức cảnh vật hùng vỹ mà ít người biết đến!

TỪ KẾ TOÁN ĐẾN TÀI CHÍNH

Đã là một pháp nhân, thì trong một doanh nghiệp luôn phải có sự tồn tại của công việc Kế toán- Tài chính. Tuy nhiên, tuỳ vào qui mô và loại hình kinh doanh mà bản chất của công việc này sẽ thiên về Kế toán tài chính (Financial accounting), Kế toán quản trị (Management accounting), hay Tài chính (Finance).

Trong thực tế tổ chức doanh nghiệp, thì ko cần phải luôn quá rạch ròi, tách bạch giữa ba bộ phận Kế toán tài chính, Kế toán quản trị và Tài chính DN. Ở trong khuôn khổ bài viết ta tạm lần lượt gọi tắt là A, B và C. Tuy nhiên hiểu rõ bản chất công việc của họ, sẽ giúp ta tổ chức mô hình phù hợp hơn cho bộ phần Kế toán-Tài chính của doanh nghiệp.

A: Mục đích chính là ghi sổ (book keeping), ta dễ dàng hình dung rằng, trong giao dịch kinh tế, tiền không bao giờ tự mất đi, nó chỉ chuyển từ trạng thái này sang trạng thái khác, trước khi bị hao mòn và bốc hơi (thua lỗ). A thiết kế 1 "kệ tủ 2 cửa", có nhiều "ngăn kéo", nguyên tắc của họ là lúc nào cũng mở 2 cánh cửa cùng lúc (double entry, debit vs credit), luôn bảo đảm có sự cân đối giữa tài sản và nguồn vốn, cho dù chúng đang được đặt ở bất cứ ngăn kéo (tài khoản) nào. A có nguyên tắc nhất định và được hướng dẫn bởi những chuẩn mực địa phương (VAS), mang tính bắt buộc. Mục đích là để làm cho thông tin mà A cung cấp đạt chuẩn tin cậy, so sánh được, đối với các đối tác không điều hành như: cổ đông, thuế, authorities, auditors, bankers, creditors, suppliers, clients.... Chính vì vậy, dữ liệu lịch sử, hóa đơn, chứng từ, hợp đồng dấu đỏ, là rất quan trọng đối với A. Nhìn chung, A chỉ có trách nhiệm báo cáo tổng thể theo pháp nhân, và cho những hoạt động đã xảy ra trong quá khứ.

B: do A bị ràng buộc bởi các yếu tố trên, nên có khá nhiều hạn chế trong việc hỗ trợ nhà quản trị ra quyết định. B ra đời để khắc phục nhược điểm đó. B chỉ phục vụ thông tin nội bộ mà thôi, vì vậy B mặc sức tung hoành với các khái niệm mang tính hợp lý với hoàn cảnh, nhiều hơn là chuẩn mực cứng nhắc. B vận dụng các khái niệm như sunk-cots, relevant- costs, opportunity-cots, learning curve, variances; các kiểu phân bổ chi phí như: ABC, absorbtion; các model như: break-even, sensitivity, simulations... Xét về chi tiết, B chia nhỏ những thông tin của A cả về chiều ngang lẫn chiều dọc (cost items, cost centers, profit centers, SKU, brands, category...); cả về quá khứ, hiện tại lẫn tương lai (budgeting). Hệ thống ERP, với những database hạng nặng, là 1 công cụ đắc lực giúp B làm được điều đó.

Ngoài ra, B còn được gọi với rất nhiều cái tên mới như business analyst, finance business partner. Họ là những cánh tay mặt để hỗ trợ nhà lãnh đạo ra quyết định, chẳng hạn như có nên làm khuyến mãi mua 2 tặng 1? Làm xong rồi thì đánh giá hiệu quả của nó ra sao? Có nên tung sản phẩm mới, hay xoá sổ một sản phẩm hiện có?

Ngày nay, khái niệm Performance management trong quản lý doanh nghiệp cũng đang làm nổi bật hơn vai trò của B. Trong 1 doanh nghiệp có qui mô khá, thường thì B chính là bộ phận thiết kế và tổng hợp business scorecard, KPIs của các trung tâm kinh doanh khác nhau.

C: Tài chính nôm na là linh hồn (quyết định đầu tư) và trái tim (tính thanh khoản) của doanh nghiệp, là mảng mang tính chiến lược hơn hẳn trong chức năng KTTC nói chung. Rõ ràng là không có CEO nào đề cập đến "chiến lược kế toán" cả, một số ít trong số họ chỉ nói đến cụm từ "chiến lược tài chính" mà thôi.

Nói đến đầu tư là nói đến risk v.s return, systematic risks v.s business risks, diversification....; là nói đến time value of money, đến cost of capital. Cost of capital của từng doanh nghiệp thì lại phụ thuộc vào hai yếu tố 1. kì vọng của chủ đầu tư; 2. cơ cấu vốn (debt/ equiy). Tài chính DN quán xuyến các vấn đề đó.

Ở một doanh nghiệp mà phải lưu tâm đến dòng tiền nhiều hơn lợi nhuận, thì vai trò Tài chính sẽ nổi bật hơn vai trò Kế toán. Ví dụ: kinh doanh dịch vụ thì thường đầu tư ban đầu ít, operating costs cao, gần như chỉ cần có bộ phận kế toán. Trái lại, ở doanh nghiệp bất động sản, để quản trị được dòng tiền của cả dự án, giám đốc tài chính phải biết xây dựng các mô hình tính toán NPV, IRR xuyên suốt vòng đời của dự án.

Vai trò Treasury trong C cũng rất quan trọng. Đặc biệt ở những tập đoàn lớn, ngoài việc chăm chút các qui chế chế tài chính, currency hedging, treasury directors còn thậm chí còn có thể xây dựng cả hệ thống "in-house banking" để tích hợp dòng tiền ngắn hạn 1 cách hiệu quả nhất.

Trên đây là một góc nhìn sơ lược về công việc của A, B, C. Mặc dù khác nhau, nhưng người giỏi chuyên môn đều có kiến thức và khả năng nhất định để làm lấn việc của nhau. Tùy vào quy mô doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh, mà nên thiết kế mức độ tách bạch hay kiêm nhiệm của các vị này. Người xưa có câu "lắm thầy nhiều ma", đông quân quá chưa hẳn đã là điều tốt.