CHỌN SẾP

Chọn sếp mà đầu quân.
(tiếp theo bài Chọn lựa khi vào đời)

Trong bài trước tôi có chia sẻ một ít kinh nghiệm của tôi về việc chọn nơi làm việc với những thách thức và thuận lợi của mỗi sự chọn lựa.

Có thể nói rằng doanh nghiệp là môi trường để bạn phát triển, còn phát triển nhanh hay chậm thì còn phụ thuộc vào đông lực của sự phát triển.
Động lực phát triển sự nghiệp của bạn, trước hết đến từ chính bản thân bạn, kế đến là từ cấp trên và đồng nghiệp, trong đó tôi cho rằng người sếp đóng vai trò quan trọng.

Hãy tìm hiểu kỹ hơn về vai trò của các sếp.

Nói về tính cách của các sếp, người quản lý trực tiếp của bạn trong một công ty, thì có thể nói là mỗi người mỗi tính cách, rất đa dạng.

Tuy nhiên, với mục đích của bài này thì tôi chỉ cân nhắc hai tính cách mà tôi cho là tác động lớn nhất đến tương lai sự nghiệp của một người nhân viên.

1. "Sếp dễ thương".

"Sếp dễ thương", dễ mến là sếp gần gủi và rất tình cảm với mọi người, bạn có đi muộn một tí cũng không sao, bạn không hoàn thành công việc đúng hạn thì cũng không bị cằn nhằn, và rât hiếm khi sếp yêu cầu bạn làm lại một việc gì đó vì lí do chất lượng không đạt yêu cầu.

Có lẽ tình huống duy nhất mà nhân viên có thể bị "sếp dễ thương" mắng là khi sếp bị sếp lớn khiển trách, phê bình.

Làm việc với "sếp dễ mến", tức nhiên là bạn được nhiều thứ. Bạn được thoải mái về giờ giấc, và công việc thì không bị áp lực cao, ngay cả chi tiêu công tác thì sếp cũng "rộng tay" hơn người khác.

Thậm chí bạn có làm việc kiểu gì thì cuối tháng, cuối năm cũng được hưởng một phân tiền thưởng theo công thức cộng lại chia đều. Bởi các "sêp dễ mến" thường không muốn mất lòng ai, nên các cuộc bình bầu thi đua thường chỉ mang tính hình thức.

Làm việc dưới trướng các "sếp dễ thương", được thì bạn được khá nhiều, còn mất, thì bạn chỉ mất môi một vài thứ: thời gian và ý chí.

Nhiều bạn học giỏi, ra trường với tâm trạng háo hức, như chim sẵn sàng tung cánh lên cao, nhưng lại được cha mẹ gởi vào chỗ quen biết, và được bố trí làm việc với một "sếp dễ thương".

Công việc an nhàn, không áp lực đã làm cho sự háo hức nhanh chóng bị nguội đi. Còn giấc mơ tung cánh bay cao thì bị chìm dần bởi một lối sống "sáng cắp ô đi, chiều cắp ô về".

2. "Sếp khó ưa".

"Sếp khó ưa" là vì sếp thường hay cằn nhằn, và khó chịu. Sếp thường phê bình khi bạn tỏ ra không mẫu mực trong việc chấp hành các qui định của công ty, sếp "ra tối hậu thư" khi bạn không hoàn thành công việc đúng hạn, sếp thường không hài lòng với kết quả công việc mà bạn thực hiện. Mục tiêu sau luôn cao hơn mục tiêu trước, dù bạn đã phải phải ráng hết sức mình để mà hoàn thành nó.

Đối với các "sếp khó ưa", động viên luôn đi kèm với phê bình, nhắc nhở. Hầu như không khi nào sếp tỏ ra hoàn toàn hài lòng về việc gì.

Làm việc dưới trướng "sếp khó ưa", bạn thường chẳng thấy mình được gì, ngoài việc bạn nhận thây mình thay đổi.

Sự nghiêm khắc của sếp khiến bạn trở nên trưởng thành hơn, mẫu mực hơn. Yêu cầu khắc khe của sếp về thời gian hoàn thành công việc, khiến bạn dân trở nên chuyên nghiệp hơn, đáng tin cậy hơn.
Những lần sếp trả việc yêu cầu làm lại, là áp lực khiến bạn phải học hỏi, trau dồi chuyên môn nhiều hơn, và do vậy trình độ kỹ năng của bạn dần dần cũng tiến bộ hơn.

Làm việc dưới trướng một "sếp khó ưa" có lúc bạn sẽ cảm thấy căm ghét, bạn mất đi một ít thời gian rảnh rỗi, vốn thường dành để đàn đúm với bạn bè, bạn phải từ bỏ đi một vài thói quen lâu năm vốn không còn phù hợp, bạn có khi phải thay đổi cả một lối sống... để lột xác thành một người khác.

Kết thúc.

Tôi không đưa ra lời khuyên rằng bạn nên chọn sếp này hay sếp kia, bởi chỉ có bạn mới biết bạn muốn gì. Vâng chính bạn chứ không ai khác, sẽ quyết định về tương lai của mình.

Đỗ Hòa

Mượn lực người khác để phát triển/N-Lute

Chúng ta thường xây dựng chính sách theo kiểu nhờ doanh nghiệp nước ngoài, hiệp hội ngành, hay một quốc gia nào đó hỗ trợ mình phát triển cái nầy, giúp xây dựng cái kia.

Theo đó, chúng ta nhượng bộ và đáp ứng những yêu cầu của họ để đáp lại họ hứa sẽ giúp đở chúng ta làm cái nầy, phát triển cái kia.

Ít ai biết rằng đó là một kỹ năng đàm phán B2G (business to government) mà họ được huấn luyện một cách bài bản, nhằm cho công việc làm ăn ở thị trường nước ngoài được thuận lợi.

Những điều mà chính phủ nào đó hứa với họ thì chính phủ phải thực thi trước bằng văn bản pháp luật vì đó là uy tín của lãnh đạo. Còn những nội dung mà họ hứa thì họ sẽ thực hiện những điều có lợi cho họ, theo kiểu:

- Tôi sẽ hỗ trợ anh tiền làm hàng rào (để bảo vệ cái cây của tôi)
- Tôi sẽ giúp anh chống hàng giả, hàng nhái (nhãn hàng của tôi)
- Tôi sẽ cho anh vay tiền (để anh mua hàng của tôi, nhập thiết bị của tôi với giá cao)
- Tôi sẽ cho anh vay ưu đãi với lãi suất thấp (để anh tiêu thụ giúp những thiết bị lạc hậu tồn ứ của tôi).
- Tôi sẽ chuyển giao công nghệ cho anh để anh phổ biến trong nước, giúp tôi kiểm soát thị trường (bằng sự độc quyền công nghệ)
- Tôi sẽ giúp anh, giúp hết mình, (để anh lãnh phần rủi ro, nguy hiểm cho tôi).

Còn những hứa hẹn, cam kết khác thì họ lơ, hoặc họ tìm lí do để thoái thác thực hiện.

Chẳng hạn như, hứa giúp phát triển công nghiệp phụ trợ. Ai đã từng làm trong các tập đoàn lớn thì đều biết rằng họ rất cân nhắc và nghiêm ngặt trong việc chọn nhà cung. Bởi nó quyết định uy tín thương hiệu, chất lượng và giá thành sản phẩm của họ.

Họ sàn lọc đối tác rất kỹ, đánh giá năng lực, tốn kém tiền đầu tư huấn luyện, rồi mất nhiều năm hỗ trợ, rồi cử người kiểm soát chất lượng...... rồi mới dám lấy hàng từ nơi đó.
Nên một khi đã chọn nhà cung nào thì họ gắn bó rất lâu, đi đâu thì họ mang theo đó, nếu xãy ra lỗi thì họ sát cánh để khắc phục. Họa hoằn lắm họ mới thay đổi nhà cung vì như thế là phải tốn công sức làm lại từ đầu.

Đó là chưa kể những tập đoàn mà ngoài yếu tố kinh tế, họ còn bị ràng buộc lẫn nhau bởi yếu tố văn hóa truyền thống. Chẳng hạn như Nhật, Hàn.

Chẳng ai dại dột gì đi lấy nguyên liệu, phụ kiện từ một doanh nghiệp vừa mới được thành lập, trình độ kỹ thuật thấp, nhân viên không lành nghề, sản phẩm làm ra chưa đạt tiêu chuẩn mà giá thành lại không rẻ nhiều so với nơi mình đang lấy, chỉ nhằm để thực hiện lời hứa giúp một chính phủ nào đó.
Bởi cá nhân nào ra quyết định thì phải trả lời câu hỏi "ưu tiến giúp chính phủ A, hay ưu tiên giữ cái ghế của mình?"

Câu chuyện chiến lược phát triển ngành ô tô, ngành công nghiệp điện tử... tưởng là đã đủ để rút ra một bài học. Nhưng có vẻ như chúng ta không có lựa chọn nào khác.

Muốn đối phó với TQ, thì phải tìm người am hiểu TQ, muốn chơi với Mỹ thì cũng phải tìm người am hiểu cách chơi của Mỹ. Vậy muốn deal với các tập đoàn lớn thì cũng phải tìm người am hiểu họ? Nhưng vấn đề là trong bộ máy các bộ, kể cả quốc hội, hiện nay có mấy người am hiểu các tập đoàn nước ngoài?

Vậy nên cũng không nên ngạc nhiên nếu sau những thất bại, mà chúng ta vẫn tiếp tục làm theo cách cũ.

Quan điểm của tôi (nhắc lại): Tất cả mọi chương trình tái cấu trúc, cải tổ đều sẽ thất bại, nếu trong đó không có nội dung "tái cấu trúc" con người.

Nguồn: Đỗ Hòa

2 LẦN RỆP CẮN & ĐIỂM CẢM NHẬN DỊCH VỤ/N-Lute

THƯ GỞI MR CEO

Dear Mr CEO,

Trong một kỳ nghỉ hè, tôi được lũ rệp trong khách sạn đón tiếp tưng bừng suốt đêm. Có lẽ vì chúng thích thú khám phá mùi vị khách phương xa vốn khác xa mùi ẩm mốc nồng nặc trong căn phòng chúng thường lưu trú? Có lẽ vì chúng thích thú khám phá áo quần lữ khách tuy vương vấn bụi đường vẫn còn sạch sẽ, tươm tất hơn tấm drap trải giường?

Sáng hôm sau, đáp lại lời góp ý của khách hàng, chủ khách sạn từ phân trần đến bực dọc và cuối cùng trả lời tỉnh rụi “tiền nào của nấy”. Nghe mà tựa như thêm một lần bị rệp cắn!

Câu chuyện 2 lần rệp cắn là ví dụ về song đề nan giải trong dịch vụ: khách hàng không hài lòng và người cung cấp dịch vụ mệt mỏi vì yêu cầu ngày càng tăng về chất lượng. Tại anh, tại ả hay tại cả đôi đàng? Và tôi chợt nhớ đến Ron Kaufman, tác giả cuốn Uplifting Service – Nâng Tầm Dịch Vụ. Ron cho rằng dịch vụ không phải là phục vụ mà là hành động tạo ra GIÁ TRỊ cho người khác. Như vậy chỉ khi nào tổ chức của bạn thấu hiểu quan điểm, chia sẻ mục tiêu và cam kết hành động tạo lập GIÁ TRỊ thì khách hàng sẽ “Duyên đằng thuận nẻo gió đưa. Cùng chàng kết tóc xe tơ những ngày”

Dịch vụ gắn bó với ta mọi lúc, mọi nơi. Lúc ta chào đời, mẹ tròn con vuông là nhờ vào dịch vụ sản khoa. Khi vĩnh biệt cuộc sống, dịch vụ tang lễ theo ta đến tận giây phút cuối cùng. Tóm lại “trải bao gió dập sóng dồi” dịch vụ theo đuổi suốt cuộc đời ta.

Dịch vụ phải đươc hiểu theo nghĩa rộng bao gồm cả việc kinh doanh những sản phẩm hữu hình. Triển khai dịch vụ là một chuỗi các hoạt động liên tục bao gồm tất cả các giai đoạn của hành trình mua hàng: từ nhận biết (awareness) đến đánh giá (evaluation), mua (purchase), chuyển giao (delivery) và hậu mãi (after sales).

Dịch vụ thực chất là những trải nghiệm mà chúng ta tạo ra cho khách hàng. Thời điểm mà khách hàng trải nghiệm dịch vụ là Điểm Cảm Nhận – Perception Point. Trong quá trình tiếp nhận dịch vụ, khách hàng trải qua rất nhiều điểm cảm nhận. Điều hiểm nguy là chỉ cần 1 điểm cảm nhận thấp hơn mức kỳ vọng thì thương hiệu của bạn sẽ lập tức sẽ gặp vấn đề nhất là ngày nay khi tiếng nói của khách hàng được khuyếch đại rất dễ dàng qua mạng xã hội. Tuy nhiên, cuộc sống vốn dĩ công bằng, một khoảnh khắc thú vị ngạc nhiên trong các điểm cảm nhận cũng có thể mang đến những trải nghiệm tuyệt vời khiến khách hàng “một lời gắn bó keo sơn”

Tại mỗi điểm cảm nhận, một hay nhiều hơn giác quan được kích hoạt: nhìn, nghe, sờ, nếm, ngửi. Từ đó hình thành cảm xúc chi phối nhận thức và quyết định của khách hàng. Vậy các điểm cảm nhận cần phải được hoạch định như thế nào để khách hàng có được trải nghiệm mà bạn mong muốn ?

Theo Ron, các điểm cảm nhận có thể được hoạch định thông qua các yếu tố sau:

- Nhân viên: Chớ quên rằng “đại sứ thương hiệu” của bạn chính là nhân viên chứ không là hotboy hấp dẫn hay chân dài khả ái hoặc ngôi sao giải trí. Tính chuyên nghiệp, cách giao tiếp, trang phục, sự hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ, cách thực hiện quy trình v.v là ánh sao rực rỡ khó phai mờ trong tâm trí khách hàng.

- Sản phẩm/dịch vụ: Tốt gỗ hơn tốt nước sơn. Dẫu thế nào, cuối cùng chân giá trị của sản phẩm và dịch vụ mới tạo nên giá trị cho khách hàng. Đặc tính kỹ thuật, thiết kế, vận hành, độ bền v.v cần được chú ý nhằm tạo ra cảm nhận tích cực cho khách hàng

- Hình thức bên ngoài: Đẹp vàng son, ngon mật mỡ. Hình thức bên ngoài đẹp, hấp dẫn, tao nhã có thể mang đến những trải nghiệm mới lạ và có giá trị gia tăng rất cao.

- Địa điểm: Bạn há đã từng lầm bầm khó chịu khi tìm kiếm địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ? Chớ để vị trí của bạn bỗng hóa thành “quan san nghìn dặm” trong tâm trí của khách hàng. Không chỉ vị trí địa điểm thuận lợi mà giờ giấc cũng cần phải thuận tiện và dịch vụ phải dễ dàng tiếp cận. Trong thời đại số hóa, chớ quên rằng địa điểm online cũng không kém phần quan trọng. Một website thân thiện với người dùng, dễ truy cập, tải nhanh chóng, an toàn và thông tin cập nhật thường xuyên cũng mang đến những cảm nhận tích cực.

- Quảng bá: Kinh doanh mà không quảng bá chẳng khác gì chiêm ngưỡng nhan sắc Điêu Thuyền trong đêm 30. Khách hàng không biết bạn làm gì và như thế nào. Quảng bá là một trong những công cụ vô cùng quan trọng hình thành nên cảm nhận và kỳ vọng của khách hàng. Hãy để khách hàng cảm thấy thuyết phục, hấp dẫn, hứng thú.

- Chính sách: Chớ để khách hàng cảm thấy bị chịu đựng hay bị trừng phạt thông qua các chính sách giá, bảo hành, bảo đảm, thanh toán v.v. Chính sách hợp lý, thuận lợi, đáng tin cậy, minh bạch là điểm cộng trong cảm nhận của khách hàng. Chớ che dấu chi phí ẩn thông qua các chính sách “đừng điều nguyệt nọ hoa kia” để rồi “thôi còn chi nữa mà mong” khách hàng !

- Quy trình: Một quy trình nhanh chóng, thuận tiện, dễ dàng sẽ mang đến cảm nhận tích cực cho khách hàng. Với bất kỳ vấn đề xảy ra, cách thức và thời gian phản hồi cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng không kém cách giải quyết vấn đề.

Mr CEO, nên nhớ rằng “Người ta sẽ quên đi những điều bạn nói. Người ta sẽ quên đi những điều bạn làm, nhưng người ta sẽ không bao giờ quên những cảm giác mà bạn mang đến cho họ” (Maya Angelou). Nếu bạn muốn xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững, hãy hoạch định các điểm cảm nhận dịch vụ sao cho một khi đến với “cái thưở ban đầu lưu luyến ấy” khách hàng sẽ “ngàn năm chưa dễ để ai quên”!

Chúc thành công!
Lâm Bình Bảo

4 / 22 QUY LUẬT MARKETING

(Tóm tắt 22 quy luật bất biến trong Marketing, The 22 Immutable Laws of Marketing, Tác giả: Al Ries, Jack Trout.)

** Quy luật số 1: Hãy là thương hiệu dẫn đầu và là thương hiệu số một.

“Trở thành người tiên phong bao giờ cũng tốt hơn là người giỏi hơn”. Là người tiên phong chúng ta sẽ được xem là người dẫn đầu và có cơ hội tạo ra những ấn tượng đầu tiên và được khách hàng nhớ đến. Những công ty đi sau sẽ phải bỏ nhiều nguồn lực hơn để thuyết phục với khách hàng sản phẩm của họ tốt hơn. Quy luật tiên phong này áp dụng cho mọi sản phẩm, dịch vụ. Khách hàng nhận biết và nhớ những thương hiệu đi đầu: Heineken là thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên tại Mỹ (sau Thế chiến thứ 2), Acura là thương hiệu tiên phong trong dòng xe hơi sang trọng của Nhật, Gillette là loại dao cạo râu an toàn đầu tiên…Không những làm chủ thị trường, tên của các sản phẩm đi đầu đôi khi được dùng một cách tổng quát thay cho các sản phẩm cùng loại. Ví dụ như từ Xero được dùng như máy photocopy, hành động photocopy; Fiberglas thay cho sợi thủy tinh, FedEx thay cho việc gởi nhanh…
Thay vì phải bỏ nhiều nguồn lực để chứng minh sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn, chúng ta hãy tập trung nguồn lực để đạt vị trí thương hiệu tiên phong, dẫn đầu. Quy luật số 1 nhấn mạnh rằng hãy luôn là thương hiệu đầu tiên trong tâm trí của khách hàng.

** Quy luật số 2: Tạo ra phân khúc thị trường mới để trở thành thương hiệu dẫn đầu trong phân khúc mới đó.

Nhiều thương hiệu tập trung công sức để cạnh tranh, “chiến đấu” với thương hiệu dẫn đầu trong thị trường hện tại. Việc này khá tốn kém và khó thành công. Thay vì xoay xở để có sản phẩm tốt hơn, bán chạy hơn các thương hiệu đã tiên phong trong một thị trường, phân khúc hiện tại, chúng ta hãy suy nghĩ sáng tạo hơn. hãy tìm kiếm, tạo ra một thị trường mới, một phân khúc mới và chiếm lĩnh vị trí thương hiệu dẫn đầu trong thị trường, phân khúc mới này. Lúc đó chúng ta đã chiến thắng với Quy luật số 1: thương hiệu dẫn đầu và là thương hiệu số một. Khi là thương hiệu dẫn đầu, chúng ta sẽ có lợi thế và nhiều khả năng thành công. Đã có nhiều thương hiệu áp dụng quy luật này và thành công trực rỡ. Vì bia Heineken là bia nhập khẩu giá cao, nên Anheuser-Busch tạo ra thương hiệu Michelop – bia nội địa giá cao đầu tiên ở Mỹ; Dell không phải là người tiên phong trong máy tính, nhưng là công ty đầu tiên bán máy tính qua điện thoại; Lear’s không phải là tạp chí đầu tiên dành cho phụ nữ, nhưng là tạp chí đầu tiên dành cho độc giả nữ trưởng thành.
Hãy là thương hiệu dẫn đầu trong một phân khúc mới, và tập trung nguồn lực để tiếp thị, quảng bá phân khúc mới này. Khi đó chúng ta sẽ có khả năng thành công rất cao vì không phải đối đầu với sự cạnh tranh đáng kể nào.

** Quy luật số 3: Hãy là thương hiệu đầu tiên trong tâm trí khách hàng.

Quy luật số 1 nói rằng “hãy là thương hiệu dẫn đầu và là thương hiệu số một”. Quy luật số 3 bổ sung cho quy luật số 1: hãy là thương hiệu dẫn đầu và là thương hiệu số một trong tâm trí khách hàng.
Máy tính cá nhân MITS Altair 8800, máy tính bàn UNIVAC của Remington Rand, ti vi của Du Mont, máy giặt của Hurley là những sản phẩm đầu tiên trên thị trường. Nhưng chúng đã không thành công và hầu như không còn tồn tại vì chúng tuy là sản phẩm đầu tiên nhưng không chiếm vị trí đáng kể nào trong tâm trí của khách hàng. Chúng đã vi phạm quy luật số 3.
Một thương hiệu được khách hàng nhớ đến đầu tiên quan trọng hơn rất nhiều so với việc thương hiệu này là thương hiệu đầu tiên hay thương hiệu thứ mấy trên thị trường. Hãy chiếm lấy vị trí tiên phong trong trong tâm trí khách hàng. Điều đó là cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của một thương hiệu. Hàng năm, hàng ngàn doanh nghiệp bị thất bại vì không đưa được sản phẩm vào tâm trí khách hàng.
Việc chiếm được tâm trí khách hàng đã khó, việc xóa tâm trí khách hàng về thương hiệu còn khó hơn. Xeros được khách hàng ghi nhớ là thương hiệu đầu tiên về photocopy. Xero đã đầu tư 2 tỷ để xây dựng thương hiệu máy tính. Sau 25 năm, Xerox vẫn không thể chen chân vào ngành mới này.
Xây dựng thương hiệu và chiếm vị trí trong tâm trí khách hàng sẽ đảm bảo cho sự thành công của thương hiệu.

** Quy luật số 4: Nhận thức của khách hàng là yếu tố quan trọng.

Marketing không phải là cuộc chiến về sản phẩm mà là cuộc chiến về nhận thức. Những gì các chuyên gia Marketing suy nghĩ, kỳ vọng về sản phẩm của mình không quan trọng. Những sự thật về sản phẩm, thương hiệu cũng không quan trọng. Điều quan trọng nhất là nhận thức của khách hàng tiềm năng về sản phẩm, thương hiệu.
3 công ty Nhật bản bán nhiều xe hơi nhất tại Mỹ là Honda, Toyota, Nissan. Thế nhưng tại Nhật, Honda là công ty thứ ba với doanh số chỉ được bằng một phần tư doanh số của Toyota. Trong nhận thức của phần đông khách hàng Nhật, Honda là công ty sản xuất xe môtô hai bánh, chứ không phải là thương hiệu của ôtô.
Các công ty thường phát triển sản phẩm, dịch vụ tốt dựa vào những “sự thật”, dựa vào những chi tiết, so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Nhưng sản phẩm tốt đó không hẳn đã thành công. Nó chỉ thành công khi khách hàng nhận thức rằng nó là sản phẩm tốt.
Kết quả nghiên cứu xác định rằng nước ngọt New Coke có mùi vị ngon nhất, kế đến là Pepsi-Cola, và cuối cùng là Coca-Cola Classic. Thế nhưng kết quả thị trường, được quyết định bới nhận thức của khách hàng lại cho kết quả theo thứ tự sau: Coca-Cola Classic, Pepsi-Cola, và cuối cùng là New Coke.
Một điều quan trọng nữa mà các nhà tiếp thị cần ghi chú là khách hành thường không ra quyết định mua hàng dựa trên nhận thức của bản thân họ, mà họ ra quyết định dựa trên nhận thức của mọi người khác. Vì vậy, những thương hiệu chiến thắng là thương hiệu có trong nhận thức của đa số khách hàng.